好的技术就像一把菜刀，刀功怎样，用到何种程度，还要看个人发挥。这套理论在企业信息化建设过程中更为重要。 买技术容易，应用起来难，这大概是大多中国企业信息化建设面临的问题，如何真正把IT建设和主营业务、日常工作紧密地结合，对企业组织、员工以及高层领导人的意识，对传统的办公习惯都是一个挑战。这就需要“菜刀理论”。
2009年，中国化工集团（以下简称中国化工）引进了IBM的协同管理平台，但是光有这把利器还不够，需要从集团总经理到普通员工都参与使用。两年来，从办公自动化开始，论证到协同办公，将智慧的协作力融入集中管控信息系统，基于IBM Lotus Domino和WebSphere Portal在内的业务协作和集成平台，中国化工搭建起了内部综合管理平台CCMS（Chem China Collaboration Management System，CCMS，中国化工协同管理平台）。从单个企业实施的单点系统到搭建一个平台，涵盖了全国28个省份、118家单位，建成了囊括26大类共13000多个流程的协同管理平台，约几万人使用。
降低管控成本 提升协同效率
为了加强集团管控，中国化工曾提出“法人集中管理”制度，针对同业务类型的企业或者同地域的企业，将他们组织提起来成为一个企业架构。但机关管理人员的审批就变成了大问题，常常出现到处飞去开会、签字、盖章。“而实施了协同办公项目和视频会议系统后，100多个企业同时进行视频会议，没有条件就接电话，包括内部培训，这样大大减少了办公成本。”中国化工集团公司办公室主任周方介绍。
协同管理系统之所以成功实施，得益于中国化工集团公司总经理任建新的改革意识。2010年，综合管理平台在集团总部上线，为确保系统的顺利应用，任建新召开了由下属100多家企业一把手参加的会议，并在会上对二级公司宣布开始应用新系统。现在，各级领导已经形成了良好的使用习惯，每天都要检查邮件和待办事项。周方评价，这套系统真正成为一把“菜刀”，是日常都会使用的东西，由简及繁带动了其他项目的集成，这对集团管理水平大幅提升、企业转型升级提供了很大帮助。
差异化经营与统一化管理
中国化工集团虽然跻身世界500强，在全球140个国家和地区拥有生产、研发基地，控股10家A股上市公司，有106家生产经营企业，3家直管单位，6家海外企业，以及24个科研、设计院所。但这些企业基础不同、布局分散、管理水平及信息化程度也不同；同时化工行业是集中度很低的行业，产业链较长、产品线丰富。在实施公司差异化战略的过程中，协同办公要兼顾差异化和标准化。
周方说：“我们坚持了70%的集中需求，30%的个性化需求，完全标准化，跟企业的实际运行情况也不匹配”。根据组织层级和业务系统的不同，中国化工建立了面向不同层级单位所有员工的集团、专业公司、三级企业和个人的水平门户，及面向财务、销售、人力资源等职能部门的专业垂直门户。中国化工集团公司办公室信息处处长郭琼认为：“考虑到中国化工员工数量众多且分布在不同地域和部门，结合我们未来战略部署与发展，门户系统的建设需要突出的整合能力，而IBM WebSphere Portal恰好能够符合我们的需求。”
流程驱动 组织优化
“在信息化建设过程中，流程是企业组织当中最为重要的。组织是人的躯干，流程是组织的血液，流程不通畅，机能就会出现问题。如果企业还停留在人管人的阶段，靠人际关系运作，就有可能出现血栓，堵塞整个流程。”郭琼如是说。
而信息化协同办公平台实施后，每一个审批工作都要走内部审批流程，并且此流程是透明不可逆的，每个相关负责人都要参与流程，而不是先问问张总的意见还是李总的态度，你必须写同意还是不同意，你的意见是什么。从人治的管理变成了制度的管理，提高了管理的透明度、规范化。
郭琼谈到：“我们实施协同办公的信息化系统，目标是建成办公协同平台、流程整合平台、文化宣传平台、知识管理平台、企业门户平台五大平台。而我们的信息化建设只是公司进行管理变革的一个过程。我们做了“十二五”发展规划，规划里提出中国化工在“十二五”期间主要的工作就是结构调整，包括资本结构、业务结构、组织结构、人力资源结构的调整优化，这些都离不开信息化建设。
针对中国化工的协作平台应用，IBM软件集团大中华区协作解决方案总经理李贵兴认为：“IBM逐步加深社交商务在企业中的应用与拓展，并持续为企业提供领先的社交商务理念与技术，帮助企业完善和加快部署社交商务的实施。但从企业的商务角度来看这个应用怎么做是很重要的，就好像周方谈到的，企业有了一把刀如果不用，就很难彰显出亮点。”
中国化工建成了涵盖了全国28个省份、118家单位，囊括26大类共13000多个流程的协同管理平台。
