摘要：作为一种评价体系和战略绩效管理，平衡计分卡具备了广泛前景。该卡属于一种绩效管理工具，自从投入到使用以来逐渐被使用者认可并广泛应用。本文首先阐述平衡积分卡工作基本原理，进而探讨企业财务管理之中应用平衡计分卡。
关键词：平衡计分卡 财务管理 绩效管理
平衡计分卡最早是在20世纪90年代，由戴维·诺顿与罗伯特·卡普兰所提出，当时仅仅属于一种未来组织绩效课题进行研究。提出之后不久该卡就被引用到公司中作为一种标准管理，也就是构建出一套财务和非财务的指标体系，综合、系统及全面的评价企业经营业绩以及竞争状况。公司首先通过SWOT分析来规划其战略，分析内部优势和劣势，外部机遇和挑战。罗伯特.卡普兰和戴维.诺顿提出的平衡计分卡，旨在使公司摆脱以往仅仅关注财务数据的做法，要对这些方面有所关注，同时创造出公司长期发展所需要的能力与无形资产。这通过将公司的战略转换成每个方面具体的度量方法。公司将平衡计分卡作为一种管理工具用来阐明和传达公司战略，将个人和组织的目标与战略相联系，同时将战略与预算过程相联系，并为持续的战略改进获得反馈。
一、平衡计分卡的基本原理
（一）该卡基本框架
主要包含四个部分的内容，即是财务，内部经营流程，顾客以及学校和成长这几个部分。
1、财务：具体是采用财务企业过去的业绩进行衡量
通过财务有效体现出企业战略以及执行力，通过财务来衡量企业中是不是存在利润。而财务层面的重点就是核心财务的指标，包含了企业经营活动中多带来的经济结果，具备了衡量作用。事实上，企业生命周期不同必然也就存在财务目标差异，同时还未赢取目标分解成具体指标。总而言之，企业生存的周期不相同必然就会导致财务目标也随之存在差异，，而且财务目标依据相应标准大体能够划分为收入及生成率的增长、降低成本、利用资产以及管理风险等各种关键性的因素，根据这些因素就能够确定出各种衡量指标，例如销售利润率、销售趋势、现金流量、投资回报率、EVA、市场附加值、股价等等。
2、顾客层面：股东与顾客的外界衡量
对于任何企业而言，要想获利必须要依靠顾客，顾客成为了生命根基，同时可以给企业经营带来收益。识别顾客以及细分市场在每个企业中都占据重要位置。企业在经营中都十分期望的得到市场战略与客户部分，就必须要重视客户层面。企业在实施顾客与市场战略，同时还要通过经营带来财务最佳回报率，该层面需要对核心领域进行衡量。
3、内部流程层面：有关重大企业流程，创新、经营过程
内部业务流程连接着股东和客户两个维度。其实过去很多企业在衡量业绩之时，都是想方设法改进现有的经营流程，但是采用了该卡之后就需要构建出内部流程的价值链，而且必须要比较完整。这种流程主要分为了创新流程与经营流程。所谓的创新流程涉及到了产品的设计和开发；而经营流程主要包含了包括制造、营销和售后服务。简而言之，就的通过各种途径来提升产品质量与服务水准，进而满足客户的需求。而这个层面主要是要吸引并且留住有目标意识的客户，用来提下股东所需要的财务回报，进而来增强企业的经济效益，用来满足流程管理的内外链接与平衡，同时企业还要重视核心经营的流程，体现出价值取向。
4、学习与成长层面：员工能力、信息系统、积极性和组织合作
公司在明确了其财务、顾客及内部经营过程的战略需要后，就引入了学习与成长业绩衡量。如果公司将抱负和创新规划在其战略中，那么公司就需要通过学习与成长获得新的能力。学习与成长业绩度量是期望战略绩效的绩效动因。该层面上主要体现在三个方面，即是信息系统能力、员工能力以及授权、激励与协作。而衡量员工能力主要是从三个核心指标上，即是员工保持率、员工满意度以及员工生产率。其中尤其是员工满意度才是真正核心，同时也是提升生成率、质量与客户的服务水平以及反应速度的基本前提条件，只有实现了员工的满意度，才能够提升产品与读服务水平，才能够让客户满意。
（二）平衡理念
企业中使用了平衡计分卡，但是怎样才能够展示出平衡，怎样才可实现内外部之前的平衡，时间动因和结果、质量和数量、短期目标及长期目标等各种平衡。并不是表明各个方面都要具备平衡地位，而是要依据不同要求和目标，重点监控重点实施。
二、平衡计分卡在企业财务管理中的运用
（一）平衡计分卡的指标体系设计
对于考核指标的选择一定要确保和企业的战略国画具备一致性与可行性，因为这种指标不仅仅和企业的战略目标相关，还和短期计划一致才行。同时还要遵循SMART原则，也就是通过可衡量、具体的、相关的以及可达到的原则。同时还要顾及到指标的易理解性与可操作性，通过实践比较成功的企业来看，在平衡计分卡中选择指标之时，大都要设置出25-30个左右的指标较好，例如：销售额、流动性、盈利性、市场价值和市场份额等；客户维度包括5-8个指标，例如：顾客获得、顾客满意度、顾客忠诚度、质量和及时性等；内部流程包括5-10个指标，例如：生产力、质量调查、安全性、加工时间、商标管理等；学习和成长维度包括3-6个指标，例如：技术发展、积极性、新产品、竞争、团队合作表现等。
总之，平衡计分卡的指标体系的设计，一定要突出重点，抓住关键的考核指标，这样才能确保平衡计分卡的四个层面充分体现企业发展战略的意图和总体要求。关键性因素和它们的衡量指标一旦确定，它们必须联系到公司的战略。一种有效的平衡计分卡应当在组织内部营造一种相互理解的氛围。平衡计分卡以一种全局的视角来确定个人对组织战略性的成功作出了多大的贡献。
（二）平衡计分卡的实施过程
平衡计分卡的实施概括为以下五个步骤：
1、使用前准备；该卡是对战略工具的描述，所以必须要接触相关企业的远景、战略、组织使命以及竞争地位以及员工核心的资料。
2、该开的四个维度，即是客户、财务、学习及成长以及流程之战略绩效，这种计分卡就可以视为企业计分卡。
3、将该卡的战略部门通过各级组织部门以及个人实现绩效目标。部门以及个人的计分卡都是通过相应步骤进行开发，设计出部门与个人的平衡计分卡，就能够有效避免出现横向失衡及纵向的不一致。
4、通过薪酬来带动能力发展，在该项目中要实现员工能力以及实现能力的模型，同时还应该讲能力归并到综合绩效中，并通过薪酬来带动员工能力，让员工激发自身能力和综合素质。
5、通过这种计分卡不但能够得出最终结果，还能够对这种结果实施汇报，并通过这种结果来调整战略。
（三）运用平衡计分卡应注意的问题
1、需求成本；事实上财务与非财务都存在各种剧增的信息处理工作量，这样提升了企业自身的管理成本，但是运用了计分卡就能够让成本与效益有机权衡，只有实现了这种净收益之时，才能够确定能否使用。
2、结合企业实况进行运行，但不能够生搬硬套，实施上各个企业的背景不同自然战略目标存在差异，而且其衡量的指标也就不相同，企业的经营环境不同计分卡的内容也就存在差异。因此，就必须要依据实况构建出完善计分卡系统，还依据不断的更新内容发挥其有效作用。
3、事实上，这种计分卡并不是孤立存在于企业财务管理系统中，是属于企业的战略管理中，假如没有意识到企业的战略，但靠计分卡实施战略是不起作用的，假如运用不当必然引发反面效果。而且应该应用计分卡的企业主要有：缺乏员工股绩效管理的企业；需要转型、实现进展性突破或者变革的国营企业；想长期发展并打造品牌的企业组织。总而言之，只有具备长远的战略目标企业，才具有应用平衡计分卡的基本条件。
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