摘 要：加强医院成本控制可以最大限度利用卫生资源，不仅能提高医院的经济性还能更好实现医院的公益性，保证社会效益和经济效益的双赢。本文分析了目前医院成本管理存在的问题，并结合实践论述了加强医院成本管理的改革思路和具体措施。
关键词：成本管理 改革思路 建议措施
随着医疗体制的改革逐步进入深水区，医院面临的市场环境越来越复杂，这要求医院必须在优化外部环境的同时还要重视自己“内功”的修行。医院究竟如何开展成本管理、加强对自己的成本控制，是医院管理者面临的重要任务和研究课题。
1.医院成本管理存在的问题
1.1医院管理者和职工普遍存在着几种观念误区。
一是将成本管理简单认为是财会部门的事情，从而未能在医院全员群体中形成成本控制从我做起、从日常工作成本控制做起的观念，导致很多成本控制措施只能被财会人员和相关领导之间被重视和施行。
二是将成本控制简单地与医疗服务质量对立起来。一些医务人员简单认为，成本要控制，必须降低医疗的成本，这样又会影响到医疗的质量，从而使得医院的经济性和公益性之间矛盾激烈化。
三是认为医院成本管理的目标就是为了追求利润最大化。在实际工作中很多科室为了增加利润而多开不必要的大处方、多做检查，这无疑与医院成本管理的根本目标应是为公众提供优质、高效、低耗的医疗服务产品这一宗旨是背道而驰的。
1.2医院工作人员的成本管理意识不足。
目前很多医院都是公立医院，他们长期以来都是在政府的自主扶持下经营，这种“管办合一”的模式使得他们形成了经营结果无所谓、国家承担所有成本的错误观念，不仅导致管理者缺乏财务管理和成本控制的观念，还在客观上导致了产权不清、医院职能不明的恶果，使得医疗垄断程度不断加深、缺乏竞争、医疗成本居高不下。
1.3经营医院管理人才和成本管理制度缺乏。
相关制度和人才的缺乏是公立医院无法真正开展全面开展成本管理的重要原因之一。很多医院的主要领导都是医疗专家出身，懂经营重管理的人才较少，尤其是财务出身的更是少之又少，真正能把医院作为企业经营好的专家是非常缺乏的。而且医疗改革只进行了十多年，现代企业制度的成本管理制度依然很匮乏，很多公立医院并没有形成一套行之有效的成本管理模式，缺乏科学、正规、严谨的一整套流程和标准。同时，大多数公立医院还存在一个严重的共性问题，即过多强调个性而忽视了共性，医疗服务实行公立非营利性医院政府指导价和营利性医院市场价，造成成本比较的局限性，成本管理核算的随意性和无规范性已成为医院实行成本核算和企业化管理的最大障碍。
1.4投资决策问题导致成本高企。
为了赢得激烈的市场竞争，医院必须更新设备、引进人才、更新技术，这需要大量的资料来改善软件和硬件水平。而集聚多少年的需求导致医院在十几年甚至几年的时间里要投入大量的资金才能达到扩张所需要的软硬件水平，导致风险高企。这主要是因为一些医院的投资具有随意性的特点，既不能考虑到市场的需求、医疗市场竞争的特点，又不能兼顾自身财务状况和发展阶段的特点，而且在使用大量财务资源的过程中不能在规范有效的市场调研、专家论证、综合评价、招标竞价等工作程序上开展，使得对大型医用设备进行决策时，缺乏对投资设备的服务量、市场需求、投资额、资金成本、投资回收期、生命周期的科学合理预测和成本规划，因此造成成本管理的隐患频出。
2.加强医院成本管理的改革思路和具体措施
2.1正确理解医院成本核算的意义，树立全员成本控制的观念。正确的意识和观念是正确行为的基础，只有对成本核算和成本控制有正确的认识、形成了科学观念，才能有效指导成本控制工作的开支。首先，要认识到医院成本核算是管理医院经济工作的重要措施，不仅可以实现经济收益，还能直接服务人民、实现公益性，其次医院领导层和财务部门工作人员要引导全员根据医院岗位医疗风险、科室贡献、医疗工作量及医疗质量、医德医风等因素，将少数人的成本管理工作变为全员参与全过程的管理工作，在医院各部门、各层级都落实成本管理责任制，使得全员树立投入产出观念、成本效益观念，促使各位职工自觉增产节约、增收节支，从而为提高医院整体经济效益做出贡献。
2.2正确将医院的经济属性和公益属性相结合，促使成本控制和全面质量管理有机融合。一般情况下，医院的医疗服务质量高低是由成本的高低决定的，只有高成本的人力资源和软硬件设备，才能有高质量的医疗服务，但是很多情况下，一些医院的高成本并没有带来高质量的医疗服务质量，原因有多个，主要是医院医疗服务质量不好，医疗事故频发、软硬件设备得不到应有的使用和变现，资源使用效益得不到发挥。因此，应该树立经济性和公益性并存、共同发展的观念，通过实际措施解决成本和服务质量倒挂的现象，树立医疗质量的高低是医院生存生命线的观念，切实提高医疗质量、实现成本核算与全面质量管理相结合，增强医院内涵发展的推动力。
2.3改善医院成本管理和控制措施。随着管理科学的发展和社会进步，医疗市场也正在进行翻天覆地的变化，对处于剧烈变革中的医院尤其是公立医院来说，必须加快成本管理进度，使得自身在激烈市场竞争中立于不败之地。一要做好医院成本核算基础差、成本管理手段落伍的现状，改变事后控制为主的措施，实现全面预算管理，采用符合医疗行业特色的固定预算与弹性预算相结合，把预算渗透到医院物流管理和日常费用管理等每个环节，使公立医院的全面运营状况由总体到细节，都能在管理者的管控中。二是要加强医院基础信息系统建立，推进成本核算管理工作的网络化，通过先进的计算机系统来辅助成本管理，通过治疗部门、物资部门、行政后勤部门、财务部门的无缝信息对接，实现计算机数据收集、存贮、传输、汇总、分析，以提高成本核算管理质量和效率。三是做好医用设备投资决策和效益分析，根据市场调研的科学结论，结合本单位的经济效益、技术力量和发展方向等因素，综合研究购置设备的目录，以促进医院资金的合理使用。
2.4适应知识经济环境，改进成本管理体系。要加强对无形资产的利用和成本核算，知识经济时代的医疗工作中的无形资产内容越来越多，范围越来越广，更新越来越快，并且有日益增多之势。应及时全面地拓展医疗无形资产的科目，以保证整个成本核算的合理性和真实性，如新知识、新技术的专利权、商标、商誉、业务伙伴及医院文化等，按照医学新技术、新知识的开发过程中的实际支出计量，还应包括后期投入，同时还应评估确认其在国际、国内医疗市场的价值，来全面确定无形资产的成本价值。其次要将人视为经济资源，是能动的第一资源，要将人力培训、医疗业务能力的提升作为医院战略投入，通过有效的管理和培训开发，使其创造更高的价值。
参考文献：
[1]刘伟峰，刘青.医院成本管理中存在的问题及对策分析[J].经营管理者.2011（12）
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