【摘 要】随着信息技术的进一步发展，互联网、大数据等深入到我们生活和工作中的方方面面，人们开始步入信息技术时代。在信息技术时代，传统的企业财务管理模式已经不再适应当前竞争激烈的企业环境，在此背景下，财务共享模式为企业财务管理转型提供了新的路径。文章主要阐述财务共享模式对财务管理的影响以及财务共享模式下企业财务管理转型路径。
【关键词】财务共享;财务管理;转型
一、财务共享模式对财务管理的影响
随着互联网+、大数据、人工智能等一系列信息技术在财务领域的运用，财务行业面临前所未有的机遇与挑战，无论是财务服务对象、财务会计职能还是财务工作方式都将发生重大变化。如果在财务领域利用好这些新颖的科学技术，转变财务管理，那么将助推财务会计领域发生重大的变革，进而助推企业在激烈的竞争中保持核心竞争力。财务共享模式就是利用互联网技术，整合集团与分子公司的现有资源，降低企业运营成本，提升企业运营效率的财务管理模式。财务共享模式对于集团企业来说既是机遇，但同时又存在挑战。集团企业必须在此模式下进行财务管理转型，才能提升自己的竞争力。财务共享服务模式对企业财务管理的影响主要体现在以下几个方面：
首先，财务管理客观环境的转变互联网技术的快速发展不仅对人类社会产生深远的影响，而且经济领域也受到极大的冲击，网络化、大数据、云计算、人工智能、共享服务的出现颠覆了传统商业的运作模式，促使企业管理模式不断变革，相较于之前的客观环境，企业的运营环境发生了翻天覆地的变化，企业只有深刻了解到企业客观环境的改变，注重新型科学技术的运用，不断调整和升级自身产品和服务，才能搭上时代潮流的马车，实现企业的不断进步和长远发展。
其次，财务组织架构的转变财务管理组织是实现财务管理职能的重要组织架构，也是各企业必须设置的业务部门。各企业为了有序的进行财务管理，通常在财务组织中设置不同层级的财务岗位，最高级别的便是财务总监、或首席财务官、或总会计师，他们的主要工作职责是负责统一管理整个企业的财务情况，并及时向总经理汇报各时期企业的财务情况，紧接着便是负责各财务板块的财务主管，他们的主要职责是负责管理各自板块的财务，并及时向财务总监汇报自身板块的财务情况，有些企业会根据工作不同需要设置相应的会计岗位，比如预算会计、成本会计、税务会计等，随着时代的变迁，近些年来有些企业开始设置管理会计岗位。这些不同岗位上的会计人员负责规定范围内的财务工作，各岗位之间职责清晰。在财务共享服务盛行的背景下，集团企业内部的财务数据在电子系统上进行传输、保存和处理分析，促使财务工作效率大大提升，财务共享中心的建设将使企业财务的各个部门都与财务部门交叉相关，财务工作的边界变得模糊，同时由于互联网技术的运用，一些重复简单的财务岗位将会消失，即财务共享服务模式下财务组织将会变得精简，而且各岗位职责也不仅仅是财务工作中的某一个板块，而是同时负责财务工作和非财务工作。
第三，财务工作内容的转变在企业日常的财务活动中，传统的财务工作主要体现在核算、往来资金结算、税务申报以及财务报表的编制等工作中，产生的财务数据一般都是从业务部门流入财务部门，然后由财务部门对这些数据进行分类整理、统计分析等处理后，最终形成财务报表上的数据，这些财务工作基本上体现的都是核算职能，而监督职能并没有很好的发挥。在财务共享模式下，不同地域的不同部门的财务数据从各业务部门流入财务共享中心，由财务共享服务中心集中统一收集整理、统计和分析，其间极大的降低了财务信息的损耗，而且可以同时满足不同部门对数据的要求。财务共享服务中心加强了集团的内部控制，而且还释放了冗余的财务人员，加强了企业风险控制能力，最终提升了企业的价值，这便体现了财务监督职能。由此可见，财务共享服务模式很好的同时发挥了财务管理的核算职能和监督职能。
二、财务共享模式下企业财务管理转型路径
（一）对组织结构进行调整
根据财务中心体系设计和职能的改进策略，AM集团应该进一步优化财务中心组织架构，合理安排财务中心的组织层级以及相应的职责权限。AM集团优化后的组织架构应该主要由CEO统筹整个集团的相关工作，其中包括领导和监督财务总监，财务总监下设业务财务部、专业财务部和共享财务部三个部门，其中业务财务部进一步细化，分为教育财务部、消费者财务部、政法财务部、销服体系财务部、平台体系财务部和供应链财务部，负责集团的相关业务管理工作;专业财务部分为资金管理部和税收管理部，负责AM集团相关的资金和税收管理;共享财务部下设会计信息部，集团共享信息中心、流程信息化部和区域财务部，负责AM整个集团公司的财务数据汇集。另外还需要将其他办公软件ERP纳入到整个的管理组织体系中
（二）合理调整财务共享中心岗位人员比重
财务共享中心是一个大型数据集成中心，对工作人员要求非常高，比较偏重于财务分析、风险管理以及信息平台的维护以及总部数据的统计等人员，而对于基础核算以及数据信息采集的工作的人员需求则较少。但是目前AM集团整个组织的财务人员构成比例呈现垂直的三角型结构，基础核算工作过的人员偏多，其次是财务账务处理人员，而最重要的财务分析人员特别少，统筹管理人员是最少的，但是统筹管理人员不宜过多，不然会造成领导混乱，导致工作效率低下。因此AM集团应该调整财务中心岗位人员比重，把财务分析、风险管理、系统维护工作放在重要位置，增加这部分人员的比重，精简基础核算人员，适当调整统筹管理人员，解放从事基础核算和数据录入的工作人员，把解放的这部分人进行培训去从事系统维护和集团总部汇算工作。也就是说，AM集团财务中心人员岗位比重需要从垂直的三角型结构转变成菱形结构。只有进行这样人员比例的调整，才能很好的实现AM集团财务管理转型的效果
（三）加强集团运营资金的管理
集團应该利用财务共享模式深刻分析集团内部资金的分配情况，找出集团流动负债过高的原因，认真分析财务共享中心流动资金的需求数量，然后在保障集团正常经营的需求以外，合理减少资金的使用成本。一方面，财务共享中心要提高资金运转效率，严格把控运营资金的流向，做好运营资金使用效率的反馈工作;另一方面，还要积极探索集团融资来源，严格把控融资风险，节约融资的成本。
三、总结
随着互联网+、大数据，财务云和共享服务等信息技术的快速发展，越来越多的大型企业和集团公司开始探索财务共享服务模式管理，在现代信息经济时代，集团或大型企业建设财务共享服务目的就是降低企业经营成本，合理有效地配置企业有限的资源，同时提升企业的管理水平和管理质量，让企业在此过程中进行价值增值，以顺应时代发展的潮流。但是财务共享服务建设是一个系统长期复杂的工程，其设立和不断完善涉及企业内外部的很多方面，所以大型集团和企业建立财务共享服务是一个巨大的挑战，在建设过程中也需要根据企业的实时情况不断地进行优化和升级。
【参考文献】
[1]郭万莉.如何推进财务共享服务中心服务[J].财务与会计，2016（23）
[2]刘美清.财务共享服务中心助力集团企业财务管理转型[J].财经界（学术版），2017（16）
作者简介：姬壮（1998—），男，汉族，陕西国际商贸学院，本科学历，财务管理B1607班。