2011年，在新一届领导班子带领下，我队努力强化队属二级实体管理，坚持创新财务管理理念，保障二级实体良性发展，让二级实体“一把手”学做“小老板”。几年来，二级实体经营收入大幅攀升，从2003年的2,220.34万元，猛增到2011年的2.42亿元，开创了二级实体经济发展新局面。我们的主要做法是：
一、文化先导，凝心聚力，竞聘选拔，公开公正
过去的计划经济体制下，六队职工艰苦奋斗、无私奉献，为国家找到了不少大矿，为国家的经济发展做出了卓著的贡献。从1993年到2002年的十年里，根据国家对地勘单位体制改革的要求，六队先后兴办了十多个不同类型的经济实体。但由于文化导向的缺失，思想观念仍处于计划经济的“等、靠、要”状态下，未能跟上市场经济的步伐，企业的观念、道德标准、行为规范、价值取向以及目标都失去了正确坐标的校准，导致正气树不起来，歪风邪气盛行，财务管理混乱，经济效益滑落，所办的实体是办了“死”、“死”了再办，要么就处于存而不活的状态。就是在这种情况下，2011年新一届领导班子明确提出了“高举英雄队旗帜，重振英雄队雄风，再铸英雄队辉煌”的宏伟目标和把六队建设成为“成就事业的高地，幸福美满的家园，培育人才的摇篮” 的企业使命，动员、激发全队广大干部职工以饱满的热情、昂扬的斗志、敢为人先的气魄，顺势而为，锐意进取，从而唤醒了“沉睡”十几年的六队人，树立起了六队的精神品牌。
俗话说：兵熊熊一个，将熊熊一窝。实体“一把手”的品行、能力和对财务的重视程度，对企业的发展起着至关重要的作用。因此，选拔德才兼备、有智性、有悟性、有灵性，会经营、懂管理、重财务的干部到“一把手”位置上，是实体单位经济稳定、持续、协调、高速发展的关键。在如何选拔任用二级实体负责人的问题上，我队始终坚持“任人唯贤、唯德、唯才，选人公开、公平、公正”的原则，采取竞争上岗的方式，让职工可以直接选出自己信得过、能力强的人来领导自己。有一位现任的实体负责人在竞岗以前说：我们都是来陪衬的，让谁干领导们早就定好了！结果他以高票当选后，连说：没想到，真是没想到！就这样，职工选出了自己满意的带头人，带头人又有能力带领职工干好，心往一处想，劲往一处使，实体经济开始蓬勃发展。
二、建章立制，明确责任，宏观调控，扶持发展
治乱需先治本，治本的关键是建章立制，制度是一个组织和人们共同遵守的行为规范，是企业发展的根本保障。为使二级实体管理有章可循，新班子上任后，高度重视资产财务工作，根据我队具体情况，不断进行机制、制度创新，先后制定和完善了《财务管理办法》、《差旅费管理办法》、《内部控制暂行规定》、《设备管理办法》以及《地质及勘察施工业经营者业绩考核办法》、《工贸服务业经营者业绩考核办法》等一系列规章制度，强化了内部控制制度，将财务日常工作程序化、制度化、规范化，保证了二级实体资金的安全运行，明确了各实体单位责任，通过严格的制度来规范二级实体经营行为，彻底改变了过去制度不严、执行不到位、责任不清的状况。
对二级实体的管理我们从宏观调控入手，一方面进行长远规划，掌控发展方向和规模，消除隐患，促其健康发展。另一方面改善各种工作条件，为二级实体创造良好的创业氛围，助其发展壮大。在新班子成立之初，队领导果断撤销了没有发展前景、工作条件恶劣、经济效益低下的岩土公司、西藏项目部、综合服务公司。把资源公司一分为四（分设为资源一处、资源二处、水文处、物化探处）、探矿公司一分为三（分设为一、二、三探矿处），形成内部竞争机制，提高了抢占市场的主动性，扩大了市场占有份额。就拿探矿公司来说，在没有拆分以前，公司最高的年收入不足两千万元，而拆分后，当年三个探矿处的总收入就超过了一亿元。
由于历史原因，我队二级实体以前普遍亏损，自身没有资金能力购置设备、运作大型项目。为此，我队出台了资金扶持办法：第一，对二级实体购置生产设备垫付全部或部分资金，实体由后期收益中分四年偿还，实体相当于获得了一笔可分期偿还的无息贷款，当然实体也要充分考虑到所购设备能否为自己带来收益用于偿还垫付资金；第二，实体运作大型项目所需资金，可以先期从队部借款，约定还款期限，期限内还款不收任何费用，超期还款的加收银行同期贷款利息。通过这种办法既有效解决了实体资金短缺问题，又不至于让实体有过分依赖思想，有利于企业审慎运作，降低经营风险。
三、集中核算，审计监督，注重效益，保障利润
近几年，我队一直实行“大财务”管理模式，六队设一个资产财务部，各二级实体不再单设财务科，由队资产财务部对各单位的财务收支集中管理，统一银行开户并分户核算，不收取实体任何财务费用。财务部安排人员具体负责二级实体账务核算和管理工作，并及时做好成本分析，强调监督服务职能。财务集中后，既有利于规范会计基础工作、提高会计信息质量，又有利于提高资金的使用效率和效益，还有利于财政集中支付、成本费用的控制和内部控制制度的严格执行。在财政集中支付过程中，我队先把财政项目根据项目工作内容进行分解，然后依据各二级实体应承担的实物工作量确定资金限额，实体在限额内据实报销，所有支出均由财政集中支付，不足部分由队自筹资金协调平衡，保证了财政集中支付的认真贯彻执行，做到了专款专用，不占用、不挪用。
财务集中的最大特点就是人员集中、账务集中、资金集中，特别是资金集中后，便于统一支配、协调使用，保证资金发挥最大的效益，又能对资金运行全过程进行监督，可以做到事前预防、事中控制、事后问效、事后问责。从队整体来看，一是能够随时掌握实体经济运行情况，及时发现问题，调整工作方法加以应对。二是可以完善管理体制，创新运行机制，改善财务管理的内部环境，形成流程顺畅、运行高效的内部运行机制，增强制度的执行力，确保企业持续、健康发展。对二级实体而言，不仅对资金和实物资产仍具有支配、使用权，还得到了免费的“账房先生”和“无息贷款”，节省了财务费用开支。
随着地勘经济近几年的强势发展，地勘单位内部难免会留下一些风险隐患，我队充分利用内部审计和效能监察等手段，强化监控职能，进一步提高管理水平，有效降低了实体经营风险。首先，在日常的合同评审、费用报销等业务中，审计人员全程参与，有利于提前发现问题，解决问题。二是实体年终考核的各项指标必须通过审计，保证了考核指标的真实、有效，并为下一年度考核指标的制定提供了参考。三是离任审计和特殊事项审计，二级实体负责人发生变动，都要对原负责人进行离任审计，以确定其经济责任。在上级安排或遇到突发事项时，实行专门审计，为领导决策提供依据。针对审计中发现的问题，我们通过限期整改和严格处理，使实体负责人意识到经营成果的好坏都要由自己承担，提高了自律和创业管理的积极性、主动性。
经过这几年的不断探索和更新，我队管理制度更加完善，思想观念也从以前的注重产值转变为注重利润，业绩观更加务实。在内部管理上树立了“企业以财务管理为中心，财务以资金管理为中心”的管理理念，建立了 “以队为利润中心，以实体为成本中心” 的管理模式，坚持先算后干、边干边算、没有效益不能干，对地质勘查业、工勘施工业实行按项目核定利润、对工贸服务业实行核定利润率的办法，避免了只见发展规模，不见规模效益的现象，使二级实体逐步走上了独立经营、单独核算、定额上交、自负盈亏的良性运行轨道。
目前，我队二级实体管理模式逐步趋于成熟，管理效益逐年提高，实体职工工资稳定增长，广大干部职工得到了实惠，看到了希望，工作热情日益高涨。今后，我队还将继续创新财务管理理念，加强对二级实体的指导、监管，服务二级实体发展，进一步规范二级实体经济行为，使二级实体更加健康壮大，聚集发展的合力，不断开拓全队经济蓬勃发展的新局面。