作为行动成功“财务模式”导师，付小平有着丰富的实战经验，分别在国有企业、500强外资企业、民营企业、股份制上市公司担任过航空工程师、财务经理、财务总监、董事及高级经理等职务。
他深刻理解这些不同行业与体制下的企业运作与管理模式，具备丰富的企业经营管理经验，熟悉欧美现代财务管理体系、中国内地和香港上市公司财务管理制度。
在这次活动上，他与在座的800余位企业负责人分享了“财务之道”。
财务管控
在市场经济体制下，加强财务管理是实现从扩大外延再生产向内涵挖潜增效益转变的必然选择，也是企业摆脱困境，实现长足发展的必由之路。
付小平认为企业的发展是分为两条线的，第一条线是业务，即从采购到生产甚至是渠道都该由总裁来决定。第二条线是财务，财务总监管理财务，这也是双轨制财务管理系统。付小平希望，在企业的发展过程中，财务总监能介入管理层，成为总裁的战略合作伙伴，在为公司提供财务报表的同时向董事会汇报财务工作，实现财务的公开化和信息化。
付小平也认为，财务监管是由两个系统协作完成的，即现金流系统（也称血液系统）和神经系统。
所谓现金流，是指企业在一定会计期间按照现金收付实现制，通过一定经济活动（包括经营活动、投资活动、筹资活动和非经常性项目）而产生的现金流入、现金流出及其总量情况的总称，即企业一定时期的现金和现金等价物的流入和流出的数量。付小平认为现金流的落地应该通过总裁和财务总监的联合签字来实现。
付小平说，现在很多企业的财务管理模式都是家庭式的管理，比如太太是财务总监，小姨子是出纳，堂弟管仓库等，尽管家庭式的财务管理模式很安全，“肉会烂在锅里”，外人不可能将财务卷走。但是，由于这些人不具备完善的会计和财务知识，所以根本无法操作制成财务报表，更不利于公司的扩展和持续盈利。所以，企业必须提高财会人员的专业素质，充分适应现代化管理的需求，通过专业化、信息化来落地，这也是神经系统。
付小平总结，财务总监必须管理两大系统，第一大系统是血液系统，主导现金流；第二大系统就是神经系统，主导数据流，通过信息化落地。财务总监三大定位，第一大定位即账房先生，主导核算，通过会计经理来落地；第二大定位即为理财幕僚，即在总裁的业务和总监的财务之间建起桥梁，提供财务数据；第三大定位就是战略伙伴，财务总监应该成为董事会的战略合作伙伴，为董事会提供数据，为股东谋福利。
三驾马车
在付小平的课堂上，“三驾马车”指的是企业的盈利能力、资产效率、经营风险。综合起来就是股东回报率，即为：股东回报率=盈利能力x资产效率x经营风险。
表现在财务上即为损益表、资产负债表、现金流量表。
付小平认为这三大财务报表即为行业标杆的“三驾马车”。通过“多赚、快跑、借力”模式实现企业的快速平稳发展。在这个课堂上，付小平以中国农业银行和苏宁电器为例，通过分析两者之间的盈利能力、资产效率和经营风险来探索股东回报率。同时，付小平举例蒙牛集团在运营过程中曾向摩根“借力”的成功案例，在这个过程中，聪明的牛根生将“借力”而来的资金用在了品牌的塑造和渠道的开通上，实现了蒙牛集团在短时间内的快速成长，成为中国乳制品中的佼佼者。
在所有的商业模式中，付小平很赞同并欣赏戴尔公司的“两头借力”方式，即向供应商借力的同时也向客户借力，以通过直销先付款的方式使得企业拥有充足现金流。
“蒙牛通过品牌的塑造和渠道的推广走向了一条轻资产的道路，而太子奶则在囤积土地扩建厂房走向了一条重资产的道路，结果蒙牛集团很快就发展起来了，甚至成为中国乳制品的领头羊，也太子奶呢，背负了太多的重资产，跑得能快吗？”付小平以实例来说明企业“轻资产”运营的重要性。
在经济下行的形式下，企业家如何把握本身的现金流？这个时候企业的收购会不会合理？
付小平说，企业家应该减少负债，这个时候拼得是安全。如果收购企业的钱来自股权，那就没有问题，如果是来自于负债，那就很危险。
对于纸质媒体，他建议应该实现无线阅读，手机阅读的方向，或许也是一条不错的出路。
