A MBA 学位论文
四川大学 2000 级 MBA 学位论文 前言
随着社会信息化、全球一体化时代的到来，基于专业分工的治理模式开始变得日益迟钝，而基于专业化分工的企业也越来越难以适应以〝顾客〔Customer〕、竞争〔Competition〕、变化〔Change〕〞为特点的市场环境。企业流程重组〔Business Process Reengineering —BPR〕作为一种适应于现实需求的治理思想应运而生。在刚刚显现的几年里，BPR 在专门多企业的实践中，取得了卓著的成效，BPR 也由此被视作一场崭新的工业治理革命。然而并非所有实施BPR的企业都取得了成功，许多失败的教训使我们不得不对BPR 的本质、内涵和实施的适用性作进一步的摸索。通过众多实施 BPR 成功与失败案例的分析，我们能够看出，在实施 BPR 的实践过程中应该充分结合企业的实际情形，立足于企业的自身特点，因地制宜的运用 BPR 的差不多思想，采纳渐进式的方法、逐层逐步地实施业务流程重组，也会取得较好的实际成效。
中国加入 WTO 后，如何全面提高竞争力是我国绝大多数企业所面临的一个重大的问题。企业要想真正在加入 WTO 后获得竞争优势，就必须在科技水平、人才素养、产品质量、服务质量、信息化水平等等方面取得显著的提高。因此许多企业开展了大规模的流程重组活动。在投入了大量人力、物力和财力之后，许多企业感到并没有得到〝全然性〞、〝戏剧性〞的改善，缘故在什么地点呢？笔者认为，由于我国企业的总体治理水平还不高，基础治理工作还十分薄弱，妄图在整体范畴内全面实施 BPR 来达到显著提高绩效的目的是不现实的，在这种情形下，渐进式开展局部业务流程重组也许会给我们提供一个良好的思路。
本人所在的企业是一个典型的民营 IT 企业 MP 公司，在经历了一次创业、完成了原始积存之后，企业抓住机遇实现了企业规模和效益的成倍增长，然而同时也遭遇到了许多问题：效率低下、成本增加、市场反应速度变慢等等。面对这种局面，企业选择了渐进式、局部业务流程重组方式，对公司的经营系统业务/信息流程、新产品开发流程、打算评审流程和生产物流流程进行了重组，
取得了一定的实效。本人作为该项工作的参与者，在 MP 公司流程重组的实践过程中，积存了一些体会和体会，本文正是对这些体会和体会的一个总结，从中能够看到业务流程重组在我国一个典型的民营企业中的实践和应用情形。
第一部分
业务流程重组〔BPR〕概念 1.1
业务流程重组的概念 1.1.1
业务流程重组---BPR 的提出 上个世纪九十年代，自 MIT 的教授 Michael Hammer 和 CSC Index 的首席执行官 James Champy 于 1993 年发表他们的«公司重组：企业革命的宣言»以来，业务流程重组(BPR)作为一种治理新思想，赶忙风靡世界，成为一股治理革新浪潮。各种重组之声此起彼伏，如 Redesign〔重新设计〕,Reorganization〔重新组织〕,Reposition〔重新定位〕等等。在所有这些重组声浪中，业务流程重组(BPR)以其丰富的内涵而受到世界范畴内的企业界的广泛关注。
1.1.2
业务流程重组(BPR)的概念诠释
企业为了寻求连续的进展，必须不断进行创新。业务流程重组确实是一种治理创新。依照 Hammer 与 Champy 的定义，〝业务流程重组(BPR)确实是对企业的业务流程(process)进行全然性(fundamental)的再摸索和完全性(Radical)的再设计，从而获得能够用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性(dramatic)的成就〞。其中，〝全然性〞、〝完全性〞、〝戏剧性〞和〝流程〞是 BPR 所关注的四个核心领域。
全然性说明业务流程重组(BPR)所关注的是企业核心问题，如〝我们什么缘故要做现在的工作？〞、〝我们什么缘故要用现在的方式做这份工作〞等等。通过对这些全然性的问题的认真摸索，企业可能发觉自己赖以生存和进展的差不多理念是过时的甚至是错误的。
完全性意味着对事物追根溯源，对现有的业务流程不是进行肤浅的改变或
调整修补，而是抛弃所有陈规陋俗以及一切不制造价值的活动，制造新的工作方法；它是对业务流程进行重新构造，而不仅仅是对企业现有业务流程的改良、修补或调整。
戏剧性意味着业务流程重组(BPR)寻求的不是一样意义的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著的增长，极大的飞跃，这也是业务流程重组(BPR)的目标。
最后，业务流程重组(BPR)关注的是企业的业务流程，一切〝重组〞工作全部是围绕业务流程展开的。〝业务流程〞是指一组共同为顾客制造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院教授 Michael Porter 将企业的业务过程描画成一个价值链1 〔Value-Chain〕，他认为竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节〔业务流程〕实行有效治理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。
1.2
业务流程重组产生的动因 业务流程重组的产生有其必定的缘故，在新的竞争形势下，传统的基于专业化分工的治理模式差不多难于镇定应对新的市场环境。专业化分工过细和大企业病等差不多严峻阻碍了企业的进一步进展；而新的生产治理模式的显现以及 IT 技术的日新月异也在呼吁一种新的治理思想的显现。正是在这种形势下，业务流程重组---BPR 显现了。
1.2.1
克服过度分工造成的效率不断下降需要进行业务流程重组 在传统劳动分工理论的促使下，由于片面追求效率，使专门多企业在专业化分工上越来越细，工作环节越来越多，一项简单的工作也要被拆分成一系列繁琐的活动。而随着人们生活水平的提高，个性化需求层出不穷，大规模生产已被越来越多的大量定制〔Mass Customization〕所替代，这就对生产的规模与形式提出了更高的要求，传统的劳动分工理论差不多无法适应这种要求，面对大规模定制，繁琐的专业化分工不仅没有带来效率的提升，反而由于过度的分工导致生产组织灵活性下降，降低了生产效率。
1
[美]«公司重组：企业革命的宣言»Michael Hammer，James Champy，1993
过度的分工造成企业运作过程的时刻被拖长、成本居高不下。在许多企业里，一项产品或服务的提交活动，要通过假设干个部门、环节的处理，由于运作过程交往频繁，不仅导致成本增加，甚至降低了企业的对市场需求的反应速度，使企业在快速多变的市场环境中处于被动。
过度的分工还无疑增加了职职员作的单调性，简单重复的专业化劳动限制了人的本性，即思想性和制造性的进展，破坏了劳动的趣味性，导致职员缺乏工作积极性、主动性、责任感差，直截了当阻碍了工作质量和服务质量。
过细的分工还使得人们把工作重心放在少数环节效率的提升上，忽视了整个流程的优化和整个组织的效率，产生了本位主义和〝见树不见林〞的治理盲点；而职能部门往往会使其部门的短期利益凌驾于组织进展目标之上，从而削弱了整个组织的功效，阻碍了企业整体目标的实现。
业务流程重组的产生正是要解决过度分工所带来的种种弊端，同时力求制造一套新的规那么。正如 Michael Hammer 在«公司重组：企业的革命»一书中所说：〝一整套两个多世纪之前拟订的原那么在 19 世纪和 20 世纪的岁月里对美国企业结构、治理和实绩起了塑造定型的作用。然而现在应该剔除这些原那么，另订一套新规那么了〞。2 那个地点 Hammer 所说的新规那么确实是业务流程重组—BPR。
1.2.2
精干机构、完全医治〝大企业病〞需要进行企业流程的全面重组 业务流程重组产生的另一个重要缘故是为了克服传统企业的〝大企业病〞。所谓的〝大企业病〞确实是指〝大而全、小而全〞，企业单纯追求建制的齐全、部门的齐全而不论企业规模的大小，盲目地设立一整套繁琐的组织机构。机构臃肿、繁文缛节、内耗严峻、治理成本高确实是这类〝大企业病〞的突出表现。随着市场经济的不断完善，企业要想在猛烈的竞争中立于不败，就必须精兵简政，精干组织机构，充分调配能够利用的一切资源提高自身的竞争力，而要作到这一点就必须完全医治所谓的〝大企业病〞。这一点关于中国的企业来说具有极其重要的实践意义。因为，在国内的大多数企业里都或多或少的存在如此的毛病。
2
[美]«公司重组：企业革命的宣言»Michael Hammer，James Champy，1993
大而全、小而全的本质是打算经济和小农经济思想的产物。在中国传统的企业里，大都设置了门类齐全的各类部门，各个职能部门以业务活动进行划分，部门与部门之间的界限专门明显，因此在企业中形成一个个的利益团体。当一项业务涉及多个部门时，假设发生利益冲突，各部门往往会牺牲公司利益去爱护自身利益，从而造成大量的内耗，降低了企业的运作效率和效益。例如采购、财务、生产、研发各管一块，业绩分开考核，因此采购只关怀本部门工作的成效与效率，至于组织中其他活动，采购部门是可不能关怀的。如此所导致的结果可能确实是采购部门的绩效专门高，但公司总体绩效却不高。
另一方面，长期以来由于因人设职、因人设事的缘故，使企业设置了层次繁多的组织结构，导致了组织机构的臃肿，各级治理人员在整个企业人数所占比重几乎达 20%--30%，造成治理费用居高不下。治理层次的增加不仅引起沟通成本的剧增，而且增加信息传递的时刻，造成信息在传递过程中的失真，延误决策的时机。同时由于官僚主义的不良作风，企业建立了大量规章制度及审批手续，层层审批、处处签字，大大降低了企业的运行效率。
1.2.3
实施新的生产方式的要求对生产流程进行完全的改革和重组 随着社会经济的进展，人们对商品的多样化要求越来越高，对商品个性化的需求也越来越突出，产品生命周期缩短，更新换代加快。大批量生产方式差不多难以适应复杂多变的市场需求。在这种市场环境下，企业为了生存和进展，必须改革传统生产方式，采取高柔性和高生产率相结合的生产方式，以实现多品种、小批量生产，增强对市场的适应能力。20 世纪八十年代，各种各样先进生产运作方式不断涌现。如准时生产〔JIT〕、运算机集成制造〔CIM〕、精益生产〔LP〕、灵敏制造〔AM〕、并行工程〔CE〕等。同时还产生了企业资源打算〔ERP〕、供应链治理〔SCM〕、客户关系治理〔CRM〕等改进企业治理的新方法。
这些先进的治理方法和治理思想对企业的治理流程提出了专门高的要求，从全然上来讲，企业应用这些先进的方法和手段的目的在于改善企业治理，提高企业经济效益，这就必定要求企业不断地优化它的业务流程，使整个经营活动更加符合科学治理的要求，为更好的发挥这些先进手段的先进作用提供一个
良好的基础和环境。当一个企业将这些先进的方法应用在企业传统的治理流程上，而没有对原有流程进行改进的话，那么这些先进的治理思想和方法将无法得到预想的结果，其结果必定是企业尽管耗费了大量的资金和精力，到后来却得不偿失。因此企业实施业务流程重组是企业应用先进生产方式和治理思想的前提。
我国目前还处于从传统的打算经济体制向市场经济的过渡时期，市场经济的进展还专门不完善，许多企业的治理方法和治理手段都专门落后，这种现状就必定要求企业按照科学治理的要求对现有的业务流程进行全然性的改造。
1.2.4
IT 技术的进展是企业业务流程重组产生的重要缘故 近年来，随着信息传输技术、多媒体技术以及数据库技术的飞速进展，人类进入了一个信息技术革命的时代。在世界向一体化进展的进程中，企业的经营越来越依靠于信息技术，信息的处理能力直截了当决定了企业运行的效率和效益。
利用信息技术能够有效地关心企业顺利实施业务流程重组,譬如采纳运算机技术、网络技术、数据库和多媒体等技术建立起来的企业级、地区级乃至全球级网络,能够从全然上改变组织收集信息、处理信息和利用信息的方式，加快信息传递的速度,实现信息的充分共享，降低了信息使用成本；同时利用信息技术能够有机的整合企业内部各个职能部门，将企业变成一个协同工作的整体，提高企业决策的速度，提高企业整体的应变能力。
利用信息技术，能够大大提高人的工作能力和工作效率，有效增加治理幅度，减少中间治理层次，使组织结构趋于扁平化；利用网络的强大功能，还能够将许多程序化工作交给运算机系统来完成，缩小业务部门规模，实现业务部门的精干高效；同时利用高效的信息处理技术，还能够将传统的串行工作方式变为并行工作方式,提高企业经营系统的反应速度，提高企业对环境的适应性。
总之，在整个 BPR 的实施过程中，信息技术自始至终是 BPR 的有力支持工具。企业利用信息技术能制造全新的工作方式，制造全新的流程组织，优化流程结构，并在信息技术的整体构架基础之上保证信息的有效传递。
1.3
业务流程重组的差不多思想 业务流程重组〔BPR〕的差不多思想确实是以流程为核心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变革、职员授权以及正确运用信息技术，以达到适应快速变化的市场环境的目的。业务流程重组的差不多思想要紧表达在以下几个方面：
〔1〕以流程为核心：企业在传统分工理论的指导下，强调〝职能治理〞而非〝流程治理〞,强调各个部门完成各个部门的工作，缺乏整体观念和有效的整合，因而产生了许多不制造价值的活动。BPR 那么要求完全打破部门及组织的界限，以整体流程全局最优〔而不是局部最优〕为目标来设计和优化流程中的各项活动。通过科学的流程设计、恰当的资源配置和科学的工作方法来把职能性组织转变为流程性的...