摘要： 本文通过对改制企业集团面临的问题进行分析，总结出改制企业财务监控体系建设的主要影响因素，并提出改制企业集团财务监控体系建设的对策。 Abstract： Through analyzing the problems in restructured enterprise group， this article summarizes the main influencing factors of financial monitoring system construction of restructured enterprise， and puts forward the measures on construction of financial monitoring system of restructured enterprise group.
关键词： 财务监控；管理；审计
Key words： financial monitoring；management；audit
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）30-0155-02
0 引言
中共中央国务院在《关于分类推进事业单位改革的指导意见》中明确提出了改革的阶段性目标，即“在清理规范基础上完成事业单位分类，承担行政职能事业单位和从事生产经营活动事业单位的改革基本完成”，表明事业单位改革真正进入了全面实际操作阶段。对于从事生产经营活动的事业单位，要按照事企分开的要求，推进转企改制。这些改制企业集团与普通的企业集团相比，具有一定的特殊性，要在市场经济中立稳足跟，必须不断深化内部改革，转变管理机制，建立现代企业管理制度，而企业集团财务监控体系的建设则是其中重要的一环。
本文通过对改制企业集团财务监控体系面临的问题作做出简要分析，总结其中对财务监控体系建设的影响因素并提出相应的对策。
1 改制企业集团面临的问题分析
1.1 管理及监管面临一定的磨合期 改制而成立的企业集团与一般集团公司的组建顺序有所不同。一般集团公司是先行成立母公司，再以资本为纽带参股控制或非控制子公司，最终成立企业集团公司。这样在参股过程中母公司的管理理念包括财务监控体系等会渗透到各子公司，并在集团内部起主导作用。而改制企业组建的企业集团（下简称改制企业），通常在母公司成立之前，各下属二级单位即子公司业已存在，并初步形成了各自的管理模式乃至文化理念。集团以行政手段或置换股权的形式控制各子公司，反向组建企业集团，因而会导致改制企业在对子公司的管理和监控方面必须进行整合和磨合，而这是有一定难度和时间要求的。
1.2 人员观念及业务技能的转变对企业管理产生的影响 改制企业运行模式由原来的行政事业管理服务工作，转变为企业的生产经营活动，其财务管理所涉及的筹融资、投资、企业并购、金融衍生品交易等诸多复杂的经济事项，远比事业单位财务管理侧重于“如何按预算将钱花出去”和“把账记好”要复杂得多。改制企业的财务人员由于长期从事事业体制下的财务管理工作，缺乏企业财务管理知识和相应的实际操作经验。因此，人员的管理理念和观念转变，以及业务技能的扩展和提升，将极大地影响企业的经营管理。
1.3 对子公司财务监管机制尚未形成体系 如前所述，由于改制企业组建的特有过程，决定了它必须新建对子公司的财务监管机制。这需要改制企业着眼于自身特点，建立集团公司的财务监管体系，以有效防范风险，发挥资源优势，提高企业集团的综合效益。
2 影响改制企业财务监控体系建设的因素
2.1 子公司的独立性和惯性运行影响财务监控体系建设的进程 由于改制企业中各子公司基本先于母公司成立，其先行建立起的管理体系及运行机制对各个公司的影响较为深刻，其“独立运行发展”特点明显。通常，集团对这类各子公司的监督很少，对子公司财务状况了解主要依赖于其财务报表，对子公司的经营指标缺乏考核措施和手段。
而作为企业集团，为实现整体发展战略，控制资源，防范风险，达到集团整体利益最大化的目的，必然要实施适度集权的财务管理，加大对各子公司的监控力度。各子公司从以前的财务管理“充分自由独立”到需要接受监控，从心理上说会有一个接受的过程，财务监控体系的建设也需要逐步完善。同时，兼顾到发展与管理体系建设并进，财务监控体系的建设也不能一蹴而就。
2.2 股权结构影响财务监控体系建设的进度 改制企业财务监控体系的建设是根据《国有资产管理条例》及财务管理的实际需要实施的，其目的是维护国有出资人的利益，减少企业经营风险。在具体的实施中也必须遵守《公司法》及企业的章程约定。由于改制企业的股权结构呈多元化，不同股东看待问题的角度、立场不同，当财务监控体系建设实施方案中涉及到集团与子公司的利益相冲突时，会遇到子公司其它股东的不理解乃至抵制，由此可能导致工作进度受到影响。
2.3 改制企业管理层观念转变影响财务监控的实施效果 财务监控体系建设与公司法人治理结构、企业内部控制制度建设紧密相连，其实施效果与集团管理层的重视程度具有很高的关联度。在实施财务监控的过程中，某些事项可能已超出财务人员管理范围，必须由集团管理层出面进行协调，有时甚至须与董事会、监事会形成联动机制，以实现监管的功能。因此，改制企业集团管理层的观念转变，对财务监控体系的重视程度将直接影响财务监控实施效果。
3 改制企业财务监控体系建设的对策
3.1 完善财务制度建设，统一财务会计政策及会计核算方式 这项工作为财务监控体系建设的基础。只有在统一的会计政策及会计核算方式下，子公司财务报表经集团汇总后，才能真实反映出全集团的财务情况。统一会计政策及会计核算，要结合不同子公司行业特点，并且在充分了解各公司的主营业务流程和财务需求的基础上，按照集团的财务管理规划制定相关政策，使之有利于集团整体利益。此外，在政策的执行中应着重加强对财务人员进行培训，以期其深刻理解并掌握政策内涵，从而保证执行的效果。 3.2 推进全面预算管理，实现财务信息事前、事中控制和事后监督 全面预算管理是实施财务监控的有效手段，可以达到既控制公司经营行为又控制经营结果的目的。集团实施全面预算，应着重关注以下三点：
3.2.1 关注预算编制格式设计 预算编制格式设计直接体现管理者理念，在实施预算管理时，编制格式设计应重点把握以下原则：
①预算编制格式要反映企业资源分配状况。引导子公司经营者关注企业的资源运用、市场投入和产出的利润是否配比。以此促进经营者调整和明晰经营思路，合理分配资源，提高企业经营成果。
②预算编制格式要体现企业自身特点。通常改制重组的集团企业旗下子公司处于多种行业，因此预算编制格式设计不能千篇一律，而是要体现出不同行业各自的特点，设定“必选指标”和“可选内容”。
③预算编制格式设计要与会计核算高度一致。预算目标就是企业生产经营管理的目标，将预算与实际核算融为一体，才便于企业在生产经营管理过程中查找差异，分析原因，真正起到促进管理的作用。
④预算的格式及内容的设计要体现集团关注的重点。集团所关注的与经营或内控相关的问题，可与编制预算相融合，以便实施监控。
3.2.2 预算管理与考核相结合，以达到预算管理的初衷 预算管理必须与考核相结合，才能使子公司经营管理者更加关注预算的编制及执行过程，以期最终达到理想效果。如果预算执行不力、考核不严，将会导致预算管理流于形式。
3.2.3 全面和循序渐进地推进预算管理工作 全面预算是一项复杂的系统性工作，需要由管理层出面调动各部门配合。在实施过程中，企业的管理流程、财务核算的粗细以及历史数据的提取等都会影响预算的编制。因此在推行全面预算时应摸清现状，分步骤、分阶段逐步实施。在实施的过程中既要加大管理人员的培训指导，又要充分听取各公司意见，使公司的预算与实际经营管理过程相结合，经过不断调整、完善和经验及数据的积累，最终才能摸索出一套适合自身的预算管理体系。
3.3 建立内部审计机制，防止公司舞弊 内部审计是财务监控的重要手段，它对公司的内部控制制度建设、财务制度执行监督和规范会计核等都有较大的促进作用。改制企业集团在实施内部审计时应注意以下三点：
3.3.1 内部审计的目的是促进企业健康发展，因此要立足于“挑刺找毛病”，以查出问题根源并及时提醒和帮助纠正。内部审计机制的建立要达到保障集团的发展战略和管理意图在各子公司顺利执行，因此在具体实施时要与管理者进行充分交流，以减少各子公司的不解和对抗情绪。对于审计所发现的问题，要及时地协助子公司分析查找原因，区分由行业大环境导致的，抑或是制度本身不健全、财务人员素质不同或公司管理流程控制有缺陷等原因，提出整改措施，最终达到协助管理层解决问题，规避企业风险，提高财务透明度的目的。
3.3.2 内审部门应有明确的审计依据，以确保审计工作的顺利开展。为使各子公司充分配合内审，内审部门要根据公司财务制度及审计目标制定一套完整的内审标准，作为指导子公司规范财务运作的参考，并以此作为审计的主要依据。
3.3.3 应注意跟踪内部审计的整改效果，确保内部审计的结果得到有效执行。必须充分关注审计的后期执行情况，必要时可进行跟踪审计。
3.4 建立内部融资平台，发挥集团资金优势 集团公司的重要功能是充分调动各子公司的资源优势，实现集团整体利益最大化。改制企业由于各子公司行业不同，各企业间具有不同的盈利能力、现金盈余度和资金需求，需要也具备一定条件建立内部融资平台，这样可以充分发挥资金的整体效益，最大限度减少集团的整体资金成本。
3.5 建立财务网络信息化平台 财务信息的源头是会计核算。集团母公司应充分利用计算机网络，实现对子公司财务信息的在线监控，以此提高财务信息的传递效率，降低信息失真的可能性。而推进财务网络化信息建设，一是要考虑投入成本，二是把握在哪些子公司层面进行。
4 结束语
按照中央事业单位改革意见，今后将有更多的事业单位改制为企业集团，面向市场竞争，面对市场和经营风险。而要减少这些风险，作为企业集团就必须实施有效的财务监控。构建财务监控体系并有效执行是一项系统性工作，它不仅仅是管理者的事情，更是出资人对企业财务进行的全面综合管理，需要公司董事会、监事会全方位支持配合。改制企业集团的财务监控体系的系统化建设需要在实施过程中不断地完善、提高，以更好地为集团发展服务。
参考文献：
[1]中共中央 国务院关于分类推进事业单位改革的指导意见，2012（4）.
[2]杨超.企业集团的财务监控.市场周刊（理论研究），2009（7）.
[3]陈健.我国企业集团财务监控问题的探讨.现代商业，2010（08）.
