世界上没有永不过时的商业模式，“戴尔模式”是“模块化”时代催生的“新的美国式生产方式”，反映了规模经济的基本要求。然而，差异化和成本领先是两个交替使用的竞争战略，产业阶段不同，战略重点也不同
比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯和迈克尔·戴尔是IT界最著名的三大辍学生。戴尔生于1965年2月，比两位老大哥小了整整十岁。和两位兄长相比，戴尔的影响力要逊色一些，尽管如此，戴尔还是凭借“戴尔模式”的贡献而永载史册，该模式由于其供应链管理和电子商务而闻名天下。
不过，作为一种价值发现，商业模式都带有时代的烙印，时代变了，商业模式也要发生改变。和10年前相比，“戴尔模式”已经不再响亮，有关戴尔的公司新闻也经常与利润下滑、裁员有关。那么，“戴尔模式”过时了吗？戴尔公司衰落了吗？本期我们来讲讲“戴尔模式”的故事。
“戴尔模式”的贡献
戴尔电脑公司由19岁的大学生迈克尔·戴尔于1984年创办，当时正值个人电脑（PC）刚刚兴起不久。1981年，IBM开放了源代码，为个人电脑确立了行业标准，其核心构成是INTEL微处理器和微软的操作系统。凭借IBM强大的品牌号召力，IBM很快击败了苹果电脑，占据行业龙头。
然而开放源代码是把双刃剑，市场上很快出现了大量IBM“克隆机”。戴尔电脑是IBM克隆机中最成功的，采用INTEL微处理器和微软的操作系统作为标准制式，模仿IBM的内存、调制解调器、格式化硬盘和驱动盘，但价格比IBM PC便宜40%。凭借价格优势，靠“山寨”起家的戴尔后来居上，在和IBM、惠普、康柏等大牌明星的竞争中脱颖而出。1999年戴尔超越康柏成为计算机第一制造商。2002年，陷入困境的IBM公司甩掉亏损的PC部门，卖给联想公司；同一年，惠普康柏合并，成为行业老大。但戴尔不甘示弱，第二年即夺回第一，一直到2006年。
戴尔成功的秘诀在于发明了直销模式，也就是名震业界的“戴尔模式”。它的特点是省却中间的批发、分销和零售渠道，实现与客户的直接对接。这种直销的模式使戴尔公司响应客户订单时间大大缩短，并大大降低了库存，节省了运营成本。戴尔的运营成本占销售收入最低，只有10%，而同时期惠普占21%。
戴尔模式产生的时代背景是一种叫做“模块化”的生产方式。20世纪70年代末期，PC时代的到来打破了大型计算机时代IBM对计算机产业全产业链“垂直一体化”的垄断。模块化将个人电脑价值链分拆成一个个独立的节点，在每个节点都有若干专业化企业激烈竞争，英特尔和微软等企业成为了各自模块标准的制定者，共同引导着PC系统标准的形成和更新。
模块化分工将PC产业分解为专业模块和系统集成两个互动的层面。这些模块能够被任意地混合、组装，经模块集成商装配为完整的电脑，并最终投递到零售商和消费者手中，戴尔公司就是这个时代的系统集成商。
产业经济学有个著名的AU模型（1978），将产业创新划分为两个基本阶段，一个是主导设计（dominant design）的竞争，一个是工艺性创新。许多产业的实证研究表明，在产业发展的早期阶段，往往会出现多种技术标准的竞争，但随着网络效应的扩散，越来越多的消费者锁定于某种技术设计，主导设计定型后，创新的重点从产品创新转移到工艺创新，成本快速下降。
PC产业的发展史无疑也证明了这种规律。1981年，IBM开放源代码之后，PC标准公开化，戴尔电脑实际上就是在这种主导设计基础上的工艺创新领导者，是模块化时代成本领先的规模运营商。著名的Forrester研究公司对IT行业的投资规律进行了研究，结果发现，1976-1984年是PC创新增长期，而1984-1992年是技术精细和消化期，创新投资明显下降，技术进步主要体现在流程再造上。
戴尔模式的实质是模块化时代企业价值链的重新整合和流程再造。“钱德勒价值链”对产业上下游的实物资产进行垂直一体化整合，而在模块化时代，这些价值链环节成为独立环节之后，系统集成商通过信息资产的“虚拟整合”，协调从供应商到客户的全部流程，实现规模经济。
从更一般的意义讲，“戴尔模式”是新的“美国式生产方式”的代表，福特主义的“大规模生产”让位于“大规模定制（Mass Customization）”。模块化改变了传统的产业组织，单一中心的金字塔式产业组织让位于多中心的网络化组织。
“戴尔模式”的麻烦
2000年后，个人电脑市场进入成熟期，增速明显放慢。1996-1999年，美国电脑销售每年增长17%，而2000-2004年只有3.6%，价格也下降17%。2001年，PC行业增长率只有2.2%，但戴尔凭借成本优势增长21%。
自2002年开始，戴尔的服务饱受诟病，它的部件瑕疵明显。2001年，戴尔曾因为外包电池生产而召回28万个锂电池，更严重的是，2006年8月，戴尔耗资4.5亿美元收回410万个锂电池，创造了IT史上最大的一批召回事件，这部分电池不合格，引起电脑自燃，损害了戴尔的形象。在短短一年的时间里，戴尔PC在美国市场的占有率从50%跌至24%。
成本领先优势让戴尔公司在产业扩张期占尽优势，但好景不长。随着市场容量的饱和以及竞争程度的加剧，戴尔模式在创新、服务等方面的缺陷也暴露出来。具体表现在：
第一，没有知识产权，设计创新能力的不足，给人以低端的印象（它的研发成本只占1.3%，而微软和英特尔占15%）；第二，部分外包部件比如电池出现了严重的质量问题；第三，缺少实体商店满足不了消费者货比三家的需求；第四，在摩尔定律的作用下，芯片等核心部件成本下降迅速，其库存成本的相对重要性也随之降低；第五，惠普、宏基等竞争对手学习“戴尔模式”，运营成本大大降低，戴尔公司的运营成本优势日渐微小。
2005年，戴尔公司开始走下坡路，销售放缓，股票下跌25%。2006年，在回收锂电池等恶性事件的打击下，公司电脑销售第一次低于行业速度，第一大品牌也让位给惠普。
艰难的转型 PC市场的成熟压缩了戴尔电脑的市场空间和利润空间，让这家电子商务企业不得不向多元化迈步。早在2000年，随着个人电脑市场的成熟以及互联网泡沫的破灭，戴尔就已经从单一的电脑业务向多元化转变。2003年，戴尔电脑公司悄然更名为戴尔公司，并推出了多功能平板电视、音乐播放器、音乐下载、DVD播放器、数码相机等“媒介PC”。“媒介PC”集娱乐与电脑功能于一身，这是一个正在兴起的电脑与传统电子消费品融合的一个中间市场。
在打印机市场，戴尔也向惠普打印机发起了价格战，在2002-2005三年间，成功地夺取了美国市场20%的市场份额。人们期望，戴尔的高效供应链优势可以在电子消费市场同样取得成功，但是在这些成熟的电子消费品领域，充斥着垄断寡头，利润率也很薄，在这个市场上的打价格战的空间有限。事实证明，戴尔没有取得实质性的进展，在这些多样化的市场中，它的市场份额通常微不足道，比如液晶电视的市场份额只有2.4%，占第10位，离子显示屏电视市场份额在3.3%，排第7。在电子消费品市场，没有分销和零售渠道是个巨大的缺陷，消费者习惯通过实体商店来比较不同品牌的差异，而戴尔提供的只有目录和网上展示。
更不幸的是，电子消费品市场不仅有惠普、飞利浦、索尼、三星等老牌强敌，还有像苹果这样创新能力超强的新的进入者， 2003年以来，随着iPod、iPhone、iPad系列数字产品的推出，苹果在数字化产品消费品市场上所向披靡，跨界击败了许多昔日的垄断寡头，诺基亚、柯达都成了牺牲品。戴尔呢？失去了成本优势的戴尔难以抗衡苹果的差异化优势，不仅多元化战略遭到迎头痛击，而且赖以发家的PC市场也在丢失地盘。
情急之下，戴尔公司向企业市场进军。但这里是IBM、惠普、甲骨文和思科等厂商的地盘，竞争同样惨烈。早期阶段，戴尔公司取得了一定的成功，1994年，它的企业服务器市场份额为0，1998年为13%，而2001年占31%，是英特尔服务器的第一大供应商。为什么会选择戴尔，因为戴尔并不提供整机，而是大批量供应核心部件，这让一些大企业自己组装服务器节省成本。
当进入核心数据库领域时，没有“标准”可循的时候，戴尔模式不灵了。企业市场不同于消费品市场，每个企业都是一个单独的系统，需要特殊的编码，很难标准化，因此建立在开放源代码基础上的戴尔模式也就失去了用武之地。
然而，开弓没有回头箭，在电子消费品市场遭遇挫折的戴尔公司似乎只有企业市场这一条路。2007年，迈克尔·戴尔从董事局主席位置上重回CEO，试图重振往日雄风。
依靠高强度的并购，戴尔公司实现了华丽的转身。戴尔公司的并购战略也有一个影子，就是IBM。上世纪90年代初期，IBM凭借对莲花软件等公司的并购完成了从消费市场到企业市场的转型，逐渐成为一个硬件为主的企业软件和服务为核心的企业。靠克隆IBM PC起家的戴尔这次似乎要克隆IBM公司的商业架构。
戴尔的并购似乎效果良好，靠的是一支150人的专业并购评估团队，以确保被并购企业在技术、流程和文化上与戴尔母公司相容。据统计，1997-2006十年间，公司的并购数量总共不到5起，而2007年以来的5年多，戴尔至少并购了25家企业，多数是10亿美元以下的小企业。
戴尔公司正由一个专门生产电脑，以硬件为主的规模运营商转型为提供差异化解决方案的系统运营商。2007年以来，戴尔计算机业务则受到平板电脑和智能手机的影响下降了5.8%，目前只占销售收入的20.7%，品牌占有率只占3.9%。2011年，戴尔的PC市场份额已经退居第三，惠普占17.2%的市场份额，联想13%，戴尔12.1%，宏基11.2%。与此同时，2007年以来，戴尔的非计算机业务以年均30%以上的速度递增，企业服务和方案部门为戴尔贡献了50%以上的利润。2012年一季度的财务报告显示：大企业的收入44亿，毛利率9.1%，政府35亿，毛利率7.8%，中小企业也是35亿，毛利率11.2%。消费品30亿美元，毛利率1.1%。
戴尔未来将重点关注四大业务：PC业务、企业数据中心设备业务、软件业务、系统安全和服务。应该说，戴尔的转型之路并不顺利，这几年的利润一直在下滑，过去的主营业务所占的比重越来越少，利润越来越薄。但值得庆幸的是，通过并购战略，公司的转型效果已经显现，非计算机业务成长迅速，重点已经从消费品市场转向企业服务市场，从单一的硬件规模运营商转变成软硬兼修、具有差异化服务能力的系统运营商。相对IBM、惠普、甲骨文（因并购太阳微电子势力大增）、思科，戴尔在规模和能力上都处在下风。能否在这个利润丰厚的市场站稳脚跟，对戴尔依然是个考验。
启示
世界上没有永不过时的商业模式，“戴尔模式”是“模块化”时代催生的“新的美国式生产方式”，反映了规模经济的基本要求。然而，差异化和成本领先是两个交替使用的竞争战略，产业阶段不同，战略重点也不同。
戴尔抓住PC标准形成的机遇，根据客户订单对PC各个模块进行系统集成，通过流程再造带来的运营成本优势一举成为该市场最大的规模运营商。产业成熟和激烈的竞争，又逼迫戴尔公司向多样化转型。不过，“戴尔模式”也在被其他公司模仿学习，成本优势不复存在，将它移植到其他电子消费产品中并不成功。企业服务市场“标准化”程度低，“戴尔模式”并不适用，这逼迫戴尔公司从过去的规模运营商转型为系统运营商，重新塑造差异化优势。
和诺基亚、柯达不同，戴尔公司始终都是一个IT企业，能够以一个“业内人士”的眼光，洞察产业发展轨迹和各模块发展的最新动态，其系统集成和流程再造能力不可小觑。如今，它把PC市场的集成经验移植到企业服务市场，能够取得多大的成就有待观察。但目前的转型效果还算不错，它的商业模式正在和IBM、惠普、甲骨文的软硬兼修的系统运营商模式趋同，我们期待戴尔能够在这个领域再度创造出一个与众不同的“戴尔模式”来。
