[提要] “引进来”和“走出去”战略是我国对外开放的一项长期国策。本文在用文化维度理论分析中美法三国文化差异的基础上，分析海尔和标致的成败案例以及给我们的启示。 关键词：文化维度；跨国公司；跨文化管理
中图分类号：F27 文献标识码：A
原标题：从文化维度视角谈跨国公司的跨文化管理——以海尔、标致为例
收录日期：2012年8月17日
我们实施对外开放的基本国策，就是要把“引进来”和“走出去”二者有机地结合起来，积极参与国内外经济合作和竞争，完善内外联动的布局，提高开放的效率和质量，优化开放结构，最后达到互惠互利、合作多赢的局面。根据商务部统计数据显示，2012年1～6月，全国新批设立外商投资企业11，705家，实际使用外资金额590.89亿美元；同时，我国境内投资者共对全球116个国家和地区累计实现非金融类直接投资354.2亿美元。一些跨国公司顺利地走上了国内外舞台，然而也有些跨国公司在“引进来”和“走出去”后“水土不服”；类似的案例举不胜举，比如说海尔进入美国市场、吉利并购沃尔沃、联想并购IBMPC业务、肯德基（中国）、中铝并购力拓、上汽集团收购双龙、TCL并购法国汤姆逊等。究其原因，排除一些不可抗力的因素外，一个关键的原因在于跨文化管理问题。本文运用霍夫斯泰德的文化维度理论对1组2家3国的跨国公司成败案例进行分析，为我国“引进来”和“走出去”的企业提供一定的参考。
一、用文化维度理论比较分析中、美、法三国民族文化
上世纪七八十年代荷兰学者霍夫斯泰德在《文化与组织》中阐述了五大跨文化维度理论，他的文化维度理论是目前跨文化理论中最具有影响力的，对于我们跨国公司开展跨文化管理具有十分重要的指导意义。
（一）个体主义与集体主义。中国人在个体主义上得分仅为20分，美国人在这一点上得分最高为92分，居各国之首，而法国居中为71分。这说明中国人比较重视集体利益，只有有了集体利益才有个人的利益，个人要绝对服从集体，强调整个团队的绩效，个人需要的是内在激励，在决策时往往重视团队决策。在个体主义上得分最高的美国，美国人关心自己和家庭胜过他人，重视自己的权利，强调个人的表现，个人的成绩决定自己的报酬，强调个人价值，强调通过个人奋斗、个人自我设计，追求个人价值的最终实现，讲求理性和实用，崇尚开拓和竞争，美国文化的主要内容是个人中心主义和个人英雄主义。居中的法国也是具有悠久历史的文明国家，法国人拥有极强的民族自豪感和民族自尊心，他们是世界上最著名的“自由主义者”，他们非常渴求自由、平等和博爱，不太喜欢集体活动，追求个性化发展。
（二）权力距离。这是衡量组织不平等的程度，中国分值为80分，法国为68分，而美国仅为40分。我国为高权力距离文化，这跟我国实行了两千多年的封建君主专制制度有关，上下级关系差异明显，上级常采用专制型或家长式的管理方式，下级对上级有依赖关系；在企业组织里，层级比较分明，组织结构也是“金字塔”式的，下级很少参与决策。法国在15世纪末到16世纪初就形成了中央集权国家，等级制度比较森严，这种集权意识也是深入人心的，造就了组织结构比较倾向“金字塔”式，强调上下级关系。然而，美国为低权力距离文化，在组织结构里，没有明显的特权和地位象征，上下级关系不明显，人们比较喜欢扁平化的组织结构，人人参与管理和决策成为正常现象。
（三）不确定性规避。在这个维度里，中国分值为30分，美国为46分，而法国高达86分。在高不确定性规避的企业组织里，法国人不太喜欢和赞同冒险，不愿承担各种风险，对未来缺乏信心，没有自信心，人们表现得高度焦虑和高度压力，缺乏安全感，人们更喜欢墨守成规。在低不确定性规避的文化里，中国人和美国人比较乐于创新，人们敢于冒险，对未来充满信心，敢于承担各种风险，喜欢改变现状和挑战自我，有强烈的竞争压力和紧迫感。尽管中美两国国民都比较爱冒险，但是冒险的程度和领域还是有所区别的。
（四）阳刚气质和阴柔气质。这是追求事业成功导向还是生活质量导向的维度，中国分值为66分，美国为62分，法国则为43分。在这点上，中美差异不是很大，均属于事业导向的和男性度倾向比较强的社会，人们为了事业可以付出更多；社会价值观是鼓励激烈的竞争，男性被期待要努力追求职业发展，注重工作绩效、收入、金钱、地位、升迁、仕途等，变得自信、富有竞争性。法国则属于追求生活质量导向的和女性度倾向比较强的社会，在企业组织里，人们比较强调人际关系和生活质量，比较重视工作的团队合作、和谐的工作环境，强调一切为了生活，关心他人，爱护环境，人们并不十分重视地位、金钱、升迁、收入和挑战等。
（五）长期导向和短期导向。这个维度说明了文化对传统的重视程度，中国在所有调查数据中分值最高为118分，法国居中为39分，美国仅为29分。在长期导向的文化里，鼓励和培养以追求未来回报为导向的节俭等品德，关注未来和长远利益，同时考虑眼前的行为活动是否对长远利益产生影响。而在短期导向的文化里，人们关注的是过去和现在，期待速战速决获得结果，尊重传统，爱护面子，履行社会义务。根据有关数据显示，我国2011年年末全部金融机构本外币各项存款余额82.7万亿元，而美国人在食品、服装、汽车等方面的个人消费支出占美国GDP的七成多。美国式消费文化是以鼓励超前消费、追逐时髦、刺激多消费等为特征的消费文化。在短期导向方面，法国偏向于美国。由存款和消费就可以看出中西方在这个维度层面存在着很大的文化差异。
二、面对文化差异，海尔和标致如何接招
（一）海尔（美国）-中美：入乡随俗。目前海尔同时拥有“全球大型家电第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣机第一品牌、全球酒柜第一品牌与第一制造商、全球冷柜第一品牌与第一制造商”共8项殊荣。当2000年第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱诞生时，这标志着海尔已经具备了参与国际高水平竞争的能力，海尔已成为中国第一家在美国制造和销售产品的企业。骄人成绩的背后是辛勤的付出，海尔人为进入美国市场走过了一段曲折的“先易后难”的道路，分别在中国香港、印尼和马来西亚等地设立企业，其用意就是选择与自己熟悉的和文化相近的国外市场作为进军美国市场的跳板。海尔在2005年宣布进入全球化品牌战略阶段时，就已证明了海尔独特的跨文化管理方法即海尔文化的精髓——“持续不断的创新”，不断开发新产品来满足客户对产品文化的需求；人性化管理，尊重美国员工的个人中心主义，循序渐进地引导；人才本土化，充分利用当地人力资源优势；跨文化培训，加强对不同文化的适应能力；加强品牌的文化融合，打造一个中国的民族品牌和世界级品牌；人单合一双赢的利益观，追求海尔利益相关方最大化；注重社会责任；等等，这些都是海尔成功开展跨文化管理的精彩之处。海尔在美国的经营成功只是海尔在世界市场的一个缩影，海尔从中国走向世界，不断克服文化差异的巨大障碍，开展跨文化管理；面对文化差异，海尔人不断创新，形成了自己独特的跨文化管理模式。 （二）标致（中国）—法中：入乡不随俗。1985年由中国国际信托投资公司、国际金融公司、法国巴黎国民银行、法国标致汽车公司（主要以技术入股）和广州汽车制造厂合资经营的广州标致公司成立，由法国标致汽车公司和广州汽车制造厂共同管理。公司总员工达2，000多人，主要产品是中国市场不受欢迎的504和505系列轿车，到1997年的下半年，它实际累计亏损高达近11亿元人民币，除此以外，在一些关键性问题上有冲突，导致生产合作关系不能再进行下去，所以1997年9月份两家公司停止合作关系，至此广州标致公司彻底解体。标致最后撤资，成为中国至今为止唯一一个败走中国市场的国际汽车商。广州标致公司在建厂初期就存在“企业文化病”，缺乏合作和沟通，没能“入乡随俗”。广州标致公司解体，有其决策等方面的失误，也有其他错综复杂原因交织在一起造成的，其中文化原因是失败的重要原因；没有妥善处理好文化冲突和开展跨文化管理是关键点，比如说全盘照抄“水土不服”的管理思想和方式、过分强调个人主义、缺乏本土化操作、缺乏跨文化管理能力等，最终没能创造出共同的价值观和企业文化，不能理解和包容对方的文化，没有很好地促进文化融合。
三、两家公司的成败给我们的启示
随着世界经济一体化和全球化步伐进程的加快，如何妥善处理文化差异和开展跨文化管理是任何跨国公司在进行跨国经营前的第一课。海尔和标致这两个跨国公司，横跨东西方文化，关联中、美和法三国，不同的成败结局；由此可见，我们不能忽视文化差异，更不能轻视跨文化管理。两家公司成败的经验教训给了我们一些启示：
其一，从思想上，要尊重文化差异。荷兰强皮纳斯认为文化只存在差异性，而没有“对”与“错”，“好”与“坏”之分，文化的差异性表现为不同文化所选择的解决问题的方法不同。我们要发扬不同文化的精华部分，去除它们的糟粕成分；要放弃文化优越感，尊重文化差异，克服偏见。只有在平等的基础上客观对待不同文化，这样我们就可以做到 “洋为中用”，他们同样也可以做到“中为洋用”。我们只有承认文化差异的客观存在和允许多元文化的存在，在面对文化冲突时，才不至于不知所措，才能紧紧抓住跨文化管理的主动权。
其二，从行动上，要全方位地开展跨文化管理工作。这就需要我们选择适合自己的文化整合模式，有针对性地开展各种文化交流和对话活动，有意识地开展跨文化培训和教育，有目的地促进不同文化之间的融合，实施产品、品牌和人才等本土化策略，追求利益最大化，强化自身的社会责任意识，建立强有力的跨文化管理人才队伍，建设一种具有多种文化特质的、适合企业实情的新型企业文化。
四、结束语
跨国企业经营成功与否，关键取决于跨文化管理的成败。霍夫斯泰德的五大文化维度理论对于我们跨国公司识别文化差异，面对文化冲突和开展跨文化管理只是提供了一个参考依据；“引进来”和“走出去”的企业在面对中外文化差异时，它并不是能包治百病的灵丹妙药。面对文化差异，我们要实事求是地找出适合自己的跨文化管理方法；只有这样，我们才有可能成为第二个海尔（美国），以及避免出现标致（中国）失败结局。
主要参考文献：
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[4]郑兴山主编.跨文化管理[M].北京：中国人民大学出版社，2010.
[5]张艳艳，周杏英.吉利收购沃尔沃案例的跨文化管理分析[J].经济研究导刊，2012.8.
