摘要 本文重点阐述了风电塔架生产企业在供应链环境下的库存管理。风电塔架生产企业与其上游的原材料供货商、销售商和其下游的施工单位（用户）构成了一条完整的供应链关系网络，共同利益价值的追求贯穿于各个供应链单元的生产经营活动中，库存管理则是既降低企业的生产成本又实现价值链增值的重要环节。库存的特性，一方面保证生产活动的正常进行，另一方面，占用流动资金，造成生产成本居高。本文系统陈述了风电塔架生产企业生产过程中库存的不同管理方式对企业生产成本和生产效率的影响，旨在通过实例分析以对同类型企业的库存管理有借鉴意义。
关键词 风电塔架；生产企业；库存管理；供应商；库存管理
中图分类号TM6 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2012）79-0046-02
某风电塔架制造企业是甘肃省内一个主要从事风电塔架加工制造的企业，目前主要为内蒙、新疆、甘肃景泰、白银、瓜州的几大风电场供应风电塔架。塔架主要使用的原材料有钢板、型钢和钢管。2006年，该企业承接1.5MW风电塔架165台，分属内蒙、甘肃景泰、甘肃瓜州三个风力发电场。从接到订单起，生产企业就开始制定生产计划，明确了开始加工的具体日期，选择具有实力的原材料供应商，开始供料。为了防止因路途、组织货源造成的供货中断影响生产进度，与材料供应商约定，在10天时间里，组织供应生产10台塔架的原材料，并且以后隔天运送2台塔架的原料，法兰及其他附件为运输方便，一次到货。因原先的料场堆有其他余料，又在生产厂区重新开辟了一个临时堆放材料料场，为保证法兰及其他加工附件的存放符合防潮、密闭通风的存放条件，还建立了一个小型材料库。做好各项筹备工作后，进入了生产阶段。
在开始生产后发现，由于临时料场的开辟，占去了塔架半成品的存放用地，在生产过程中，原材料和半成品时时需要二次倒运，浪费人力、物力，还占用有效的制造时间。经过一个生产月的成本分析，发现在仓储方面，材料、半成品倒运发生的费用偏高，还有库存量偏大造成的资金占用费偏高，为了纠偏，生产企业重新规划原材料和办成品的存放区，停止隔天供货5天，消化了多余存放的原材料，并且和其下游的安装单位达成协议，组装好的塔架当天运送至施工现场，由于塔架基础尚不具备安装条件，生产企业只好又在安装现场建造了临时设备棚库，以存放塔架，又经过一个生产月后，分析生产成本，发现生产板块的仓储，库存费用降低了，但产成品的储存费用和资金占用费升高了。整整一年，该生产企业就在备料时间、仓储、生产、半成品运输仓储方面做文章，各种费用此消彼长，但总成本居高不下，尤其在3月和5月，这俩月既要交货，还有新的订单来，造成了原材料和产成品两头积压，大量的资金被占用，一度甚至造成资金周转困难。
经过一年的生产实践，该企业发现，原先的库存管理方法已不适应现有的生产方式。原有的库存管理方式存在着如下弊端：
1）原有的库存管理方法时效性差。依据仓库中库存量的消耗情况补充订货，没有与实际生产中呈动态的材料用量结合起来；依据日常生产进度确定的订货量，是固定不变的，而实际生产情况是原材料用量会随着用户需要时间的不同而有所不同，这样刚性的订货量使得原材料造成积压。使得该企业在库存管理上较为被动；
2）该企业库存管理方法落后。企业设置库存，管理自有的库存，导致库存难以实现最佳控制。自从生产企业接收订单起，就一直由生产企业主导着原材料储存、生产、半成品运输和半成品仓储的业务，忽略了整条供应链上供应商和安装单位应发挥的效用。产成品由安装单位决定接收的时间和频率，但生产企业的交货和运输却更多考虑的是交货的刚性时间和自己储存的需要，忽略了风机安装周期的弹性时间，原材料的库存也更多以生产时间为目的，而不是为最终使用时间为目的，这期间的时差中，闲置了大量原材料和产成品，造成了库存环节的资金积压和管理费用居高。
针对这些不足的分析，得出结论：库存量应该由生产需求来决定。生产需求大，则库存量升高，生产需求小，库存量则降低。库存的管理控制方法必须与生产方式相适应。在此基础上，该企业决定在来年调整库存管理策略，不把重心放在以满足生产为前提的库存管理控制上，而是在满足最终使用条件的基础上，考虑弹性时间，制定新的库存管理战略。
在新的库存管理战略中，应用VMI（供应商管理库存Vender Managed Inventory，VMI）的核心思想，生产企业不再管理原材料和半成品库存，而由原材料供应商及时了解供应链上原材料的库存情况，也就是说，由原材料供应商根据生产企业的生产情况确定原料的储备量和供应量，替生产企业补充进货，从而实现了用户需求的变化能同步反馈到原材料供应商的原料库存量变化上。在调整库存管理的主体与方式后，原材料供应商与生产企业之间形成了有序的合作，消除了刚性计划带来的多余库存占用资金、场地的隐患，畅通的信息流和弹性计划使生产企业有效合理的安排生产。同时，将产成的风电塔架交给安装单位现场储存、保管，生产企业与安装单位签署协议，明确由安装单位根据最终设备运行投产的时间和基础交付条件提前一周催交塔架，这样就避免了由于受建筑基础条件制约、塔架配套风机设备延迟供货、现场恶劣条件中断施工而造成的需求暂时中断而生产不停顿造成的产成品积压库存管理费用浪费。
经过了一段时间生产后，进行成本分析，发现该企业的生产成本明显比上年有所下降，原材料和产成品仓储费用大幅度降低，资金占用情况好转，而由于减少现场原材料和产成品的储存场地，使得生产道路畅通，搬运效率提高。
由以上实例可以看出，以生产单位为单元的库存管理和初具雏形的供应链库存管理存在着很大的差别，供应链下的库存管理从一个局部延伸到了一条线路，从各个环节控制，从而能达到更好的库存控制目标。虽然上述案例中，该生产企业在调整战略重点后取到了预期的收益，但在现场原材料库存量和产成品的储存方面，只是把库存任务分解到其他单位，达到了减少库存，共担风险的目标，如果从最理想的整个供应链的资源达到最合理的利用、供应链库存最低的角度分析，该企业如果与原料供应商和安装单位联合成立专业物流公司，专业组织协调供应商处原材料的运输、仓储、生产企业原材料与产成品的仓储、产成品的运输以及安装单位产成品的仓储，充分利用信息技术，合理控制资金流与物流，肯定会达到整个供应链的利益最大化和库存浪费最小化目标。
参考文献
[1]方虹.流企业管理[M]高等教育出版社，2005.
[2]周德科.物流案例与实践[M]高等教育出版社，2005.
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