一、纺织服装外贸企业面临形势
纺织服装外贸企业一直以来是“中国制造”的重要组成部分,整条产业链提供了众多的就业岗位,可以说纺织服装外贸企业的兴衰关乎国计民生。但最近几年来,国际国内形势风云变幻,外贸寒流汹涌袭来,纺织服装外贸企业陷入重重困境。珠三角一带的纺织服装外贸加工企业,纷纷破产倒闭。一时间,纺织服装出口行业的天空乌云密布,充满阴霾。
中国自2001年加入WTO后,纺织服装出口连续六年实现两位数增长,各年增幅都超过20%,但自2005年汇改以来,纺织服装出口开始经历着一波又一波风浪。2007年下半年,形势开始发生逆转,人民币升值压力不断加大,出口退税率下调,原材料价格、劳动力成本和运输成本大幅上涨,纺织服装出口面临来自市场和政策的双重压力,出口增速急剧回落。2008年下半年,伴随着美国次贷危机引发的全球金融风暴,世界主要经济体进口需求锐减,以欧美为主要市场的中国纺织服装出口首当其冲受到严重冲击,外需下降加上收汇风险加剧导致企业订单减少或不敢接单,与此同时,订单进一步向欠发达国家和地区转移,以技术标准、环保法规为特征的新一轮国际贸易保护主义进一步抬头,加上国内出口企业之间的低价竞争愈演愈烈,使得以OEM为贸易特征的中国传统纺织服装出口企业雪上加霜,如履薄冰。2009年上半年,全国纺织服装出口同比下降10.9 %,历史罕见。
针对传统纺织服装出口企业遇到的空前困难,中央曾密集派高层深入相关省份和企业调研,陆续出台了一系列扶持政策,如提高出口退税率、调整加工贸易限制类和禁止类目录、放宽信贷等,并于2009年初推出了纺织业调整振兴计划,政策面的这一系列利好消息,对稳定纺织服装产业起到了积极的作用。但纺织服装产业是典型的需求拉动型产业,对市场的依赖性很大,是历次经济调整中产能过剩问题比较严重的行业,外部市场恶化会进一步加剧国内的产能过剩。如何进行战略突围则是所有纺织服装外贸企业面对的难题和焦点。
二、理论与文献回顾
当前,关于纺织服装外贸企业战略选择,学界和实务界有各种观点,其中不乏真知灼见,概括起来主要包括以下几个方面的理论和观点:
第一,多元化拓展市场战略。中国的纺织服装出口市场主要集中在欧美等发达经济体,而这些经济体同时也是贸易壁垒和反补贴、反倾销最集中的地区。再加上如今的全球金融危机导致这些地区经济陷入衰退。因此,企业必须实施出口市场多元化战略,即巩固已有的、传统的贸易渠道,同时加强对新兴国家市场的开发,大力拓展东欧、中东、非洲、南美市场,努力形成重点突出、方式多样、渠道多元的出口市场新格局。
第二,强化供应链管理战略。现代企业之间的竞争已经演变成供应链之间的竞争。供应链及其管理是整个企业系统的战略性问题,关系到企业的兴衰。面对中国纺织服装外贸企业主要经营低端、低附加值产品的不利局面,必须由低端向高端,由低附加值到高附加值,逐步走出价值链“微笑曲线”的底端,向“微笑曲线”的两端延展,向供应链上下游延伸,拓展利润空间。
第三,国际化发展战略。有学者提出,可采用“借船出海”和“造船出海”的国际化战略。对于“借船出海”战略,除了OEM生产方式外,还可以加强与国际品牌企业的横向合作,联合发展,提升技术、设计、生产工艺管理和营销等方面的经验。而对于“造船出海”战略,则是有一定实力的企业,可以到国外直接投资,根据当地文化和消费者需求,采取就地生产销售,辐射周边市场,抢占一定的国际市场。
第四,开创自主品牌战略。品牌权益是一种资产,当两种产品基本相同时,品牌权益使得顾客对其中一种产品产生偏好。顾客愿意为一个特定品牌多支付的程度,就是品牌权益的一个衡量尺度,高的品牌权益给公司提供了竞争优势。能否拥有自主品牌是纺织服装行业是否具备持续竞争优势的重要源泉。企业必须形成品牌意识,逐步提高产品的科技含量和附加值,打造自己独有的信誉和品牌,增强竞争力和盈利能力。
以上几种观点无疑具有理论指导和方向引领意义,但这些理论对处在水深火热中的纺织服装外贸企业来讲,大都却难起到雪中送炭的作用,因为,诸如供应链管理、国际化战略和品牌发展可以说是纺织服装外贸企业发展的方向,但却非一朝一夕所能达到。在世界经济运行困难的大环境中,中国纺织服装外贸企业更需要的是具体的能解燃眉之急的应对战略。
三、专业化的启示
专业化最初源于古典经济学家亚当?斯密的专业化与分工理论。按战略管理大师迈克尔?波特的定义,专业化是指公司将其力量集中于诸如产品链的宽度、目标客户群及所服务的地区市场。综观中国改革开放以来,很多行业在经历了贪大求全的传统经营理念的大浪淘沙以后,专业化帮助许多企业在转型中走向成功。马云从经营阿里巴巴开始就一直专注于为中国所有的中小企业进行网上电子商务,其间从未动摇过,即便在网络泡沫破灭的2000年前后。类似的还有华为、万科、百度、戴尔等等,无不因为专业专注才发展成为行业的翘楚。正如营销专家路长全所说的,一束光线是否具有力量,关键在于它们是否聚焦。激光之所以能击穿钢板,其力量来源于聚焦。将有限的资源聚焦在明确的局部,就能够产生强大的击穿力量,带来意想不到的效果。这里所说的意思就是专业化。也就是必须将有限的资源集中在一个点上。对此,蒙牛集团举了一个例子:凹透镜无所作为,凸透镜点燃熊熊大火,为什么?实际上就是聚焦的力量。经济学家樊纲则提醒中国企业:“改革开放30年,随着经济进入转型时期,传统的经营管理模式已成为企业发展的瓶颈,专业化管理需要提升。”一个终端产品的推出往往是由无数个环节链上的专业化的价值所构成。而违背专业化所付出的沉痛代价的企业比比皆是。南德和德隆就是其中的典型,它们都落入了多元化运作的泥潭,都最终沦为多元化实践的失败者。南德的项目从火锅城到发射卫星,跨度之大让人眩目。德隆涉足的产业超过了20个。类似的还有上世纪90年代中期之前红极一时的三九集团,第一个将广告牌竖在美国曼哈顿时代广场的中国企业,冲锋式的多元化扩张是其衰败的重要原因。
各国之间要素禀赋的差异以及由此带来的全球性通过贸易而实现的要素流动依然是全球化时代不同发展程度的国家间贸易的理论基石,每个国家按照其要素禀赋所决定的比较优势来选择其产业和产品的专业分工是提高其经济在全球化时代竞争力的重要依据。而在纺织服装外贸行业,因为进入门槛低,可替代性强,中国赖于成为世界加工厂的低成本比较优势正在逐步散失,如果不具备一定的专业能力或拥有专业的优势资源,比如打样、设计研发、生产制造、人才队伍、供应链管理及延伸建设等等,那么,就很难在一片“红海”的纺织服装外贸行业立足,也只有具备了专业化的能力,才能开拓多元化市场、进军国际市场,也才能够发展自主品牌,这些都以专业化的能力为根基。
因此,对于当今的纺织服装外贸企业,当务之急是要磨砺专业化这把“器”,聚焦产业链上的某一个或几个点或环节,做精、做深、做透,而不是一味寻求诸如产业多元化、盲目向海外扩张的国际化、斥巨资打造品牌,因为,只有做到了有所不为才能有所为。对于目前的中国纺织服装外贸企业,大多想要解决的是生存和发展问题,是成长的问题。而对于成长期的企业,在资源有限的情况下,要想有所成就,专业化是必然的选择。
四、纺织服装外贸企业战略选择
专注于专业化的发展方向,从专业化上寻求纺织服装外贸企业的战略突围,才是中国纺织服装外贸企业的当下之道,这就要聚焦目标市场和目标客户,聚焦产品,聚焦能力体系,聚焦人才队伍。具体讲:
第一,聚焦目标市场和目标客户。首先要定位好目标市场,无论是欧美日传统市场,还是巴西、俄罗斯、南非等新兴市场。在此基础上,着眼当前生存和长远发展来定位目标客户,将大型连锁店超市客户和中高端品牌客户作为主流客户,做到两手抓,两手都不放松。并从组织结构调整、业务流程优化、人员配置以及责权利设置上,做到以精兵强将服务主流客户,进而做强做大主流客户。
第二,聚焦产品。结合自身传统、挖掘优势,不断优化产品结构,提升产品档次,深耕某一类拳头产品,努力形成主题化、系列化的产品,不论是参加各类展览会、交易会,还是拜访客户,都要以专业化的产品服务主流客户,以專业的产品稳定并扩大传统市场,以专业的产品进军新兴市场,让专业的产品成为占领市场和吸引客户的砝码,成为自己在激烈的市场竞争中的获取竞争优势的源泉。
第三,聚焦能力体系。要立足将贸易主业做优,将实业做强,将自主品牌作为可持续发展的推动力。加强贸易板块、实业板块、设计研发板块的协同作战能力。以提升供应链管理能力为主线,加大设计、研发、打样的投入力度,着力建立鼓励创新的激励机制和有利于资源整合的实施机制,加快自有实业工厂的专业化制造能力,提升自有实业工厂的运营效率,选择专业化程度高的供应商作为合作伙伴,并努力与之进行深层次合作,建立战略联盟合作伙伴关系。同时,借助供应链管理能力的提升,大力探索自主品牌的发展和大力开拓国内市场的贸易。如此,任凭金融风暴强烈冲击,方能岿然不动。
第四,聚焦人才队伍。奉行专业的人做专业的事,只有具备专业的能力才能做出专业的产品和服务专业的客户,特别是中高端品牌客户,也才能提高效率和效益。以专业化为导向,从招聘、培训、薪酬、绩效考核、晋升机制等多方面发力。为此,要开发人力资源素质模型,建立和明确人才“优进、劣出”机制,做到流水不腐,户枢不蠹;建立培训中心,大力推进“多层次,立体化”培训体系的建设;进一步优化薪酬体系和激励机制;帮助员工进行职业生涯规划,努力为全体员工打开职业晋升通道。以合力打造一支能征善战的专业化人才队伍。
通过以上几个方面的多管齐下,一步步向专业化的方向迈进,以此来实现纺织服装外贸企业的战略突围,让专业化成为中国纺织服装外贸企业在全球金融危机的冰冷严冬中实现欲火重生的利器!
(作者单位:江苏苏美达轻纺国际贸易有限公司)