见到孙小群，会被她一连串的Title“震摄”：SAP企业官、全球高级副总裁、全球创智革新部门总裁、中国研究院总裁。当然，只有SAP中国研究院总裁这个职位对她来说是熟悉且陌生的。熟悉是因为孙小群在SAP的15年里，做过SAP产业链上所有的环节，也负责过运营管理工作，对她来说，领导一个技术团队并没有技术或者管理的障碍。陌生的是，要如何带领中国研发队伍完成“立足中国、创新中国、影响世界”的使命？
孙小群的“企业官”这个Title让人颇感新鲜。简单说来，SAP的企业官选出来，意味着他们将被赋予更深远的责任和使命，不仅要跟整个SAP董事会一起来承担企业的责任，代表公司跟客户、合作伙伴乃至整个生态系统更深入地接触，更会被作为企业的下一代高级管理团队进行重点培养。目前SAP全球有11位企业官，分别“师从”SAP的7位董事会成员。原则上，每位董事会成员最多只接纳两位成为其“徒弟”。孙小群的董事会“导师”是现任SAP的首席技术官史维学博士(Dr Vishal Sikka)。
也正是这样的背景和资源优势，孙小群协助促成了SAP董事会执行会主席哈索博士（Hasso Plattner SAP的五位创始人之一）2011年年底的北京之行，并担任全程向导。这是他第一次来到中国。“可能他印象中的中国还是20多年前的模样，但当他看到中国发展状况后便十分震惊。”孙小群说。哈索博士的中国之行，让SAP加快了投资中国的决策。孙小群坦言，在过去的5~10年中，SAP在中国的投资还不够大，中国市场对于SAP整个营销收入来说占的比例不算高。但哈索博士的北京之行是个转机，SAP痛下决心要打好中国市场之战。
既然得到了总部的资源支持又明确了中国研究院的使命。那么，孙小群预备如何实现这个使命呢？孙小群的答案很简单：加快速度走近客户、走近市场。
孙小群来到中国研究院做的第一件事情就是启动名为“Zero Distance（零距离）”的项目，把研究院和销售部门、售后服务部门之间的距离拉近。这也意味着，在过去SAP走近市场的工作做得还不够。“因为过去是我们在教客户怎么做管理，我们是主导地位。但现在不同了，企业客户有个性的需求。再加上中国很多企业管理模式和产业多元化，是远超欧洲与美洲企业的。SAP需要与他们合作创新，开发出新的解决方案。这就要求我们必须走近这些企业。 ”孙小群说。以海尔张瑞敏主席所提到的海尔的倒三角管理模式为例，他的这种管理思想在世界上也是走在前列的。因此，SAP和海尔进入深度合作，帮助海尔将他的管理思维和指导思想贯彻执行到海尔的IT系统里面去。当这件事情完成之后，还可以推广到国内外其他客户当中去，这便也实现了“反向创新”。
孙小群一直认为，“研发的软件再漂亮、有多个功能，但用户用着不顺手，或者需要长期培训才能上手，就不是好软件。”对此，孙小群鼓励研发人员跟着市场人员一起深入到客户那里，看他们都在怎样使用管理软件，“好的研发人员会在听客户诉说功能需求时，思考客户需要解决的问题是什么。当研发者真正明白客户问题的时
候，他可能就会有一条捷径来解决问题。接近的第二步是研发人员要知道自己的技术能做到哪一步。”孙小群讲到技术是希望研发人员可以找回工程师的根。“德国工程师做事严谨，中国工程师创新快速，二者若能结合，会有意想不到的效果。”孙小群坦言，“创新需要技术，工程师应该时刻问自己的技术是否达到了尖端水平？是不是在进入企业后就放弃了继续深造？是不是在不断汲取新技术？这也是工程师文化的一部分。Software is Peopleware，即软件的质量取决于工程师的水平。”
对中国市场，孙小群更期待的便是与中国企业一起开发管理软件。孙小群说，“这样可以使管理软件更加符合本地企业情况。我们现在已经从‘做有中国特色的开发’开始走到下一步‘选择典型行业、典型客户，跟他们合作创新。’这方面，我们已经得到总部支持，并有条不紊地开始了。 ”
