合伙之道与术（十九）：成熟好模式复制的内部裂变式创业案例剖析
随着互联网科技的发展，企业已经由以产品为中心的时代迈向以模式为中心的时代，从前研究产品、管理和营销，今天更多研究模式、融资和招商；商业本质就是“买卖”二字，在产品过剩时代，要将一个好的模式、好的产品快速复制，抢占市场，就需要更多的人才裂变，让企业实现可持续性发展；这是当前每个企业家都在思考和关注的，特别是在产品积压、产能过剩、资源闲置的形势下，离开模式，设计产品等于闭门造车，而有了好的模式，企业便可以进行复制和裂变。裂变的核心是把好东西拿来复制，前提是你的东西要好，能标准化，才能复制，也才有复制的价值； 标准化的核心是复制投资回报率。
麦当劳的成功关键，不是麦当劳兄弟发明的标准化，而是克罗克发现了一个好东西，拿来成功复制了。
海尔将一家 5 万人的公司拆成 5 万人的 2000 多家小微公司，就是一种复制和裂变，也就是将许多优秀员工变成了一个个小老板，从大公司拆分出来，公司变成平台，员工成了平台上的创客； 万科搞出了一个小草计划，让优秀员工出去创业，由万科给投资、出平台和品牌资源，成为万科生态链的一环，只要你不是去卖房子。
所以不缺样板，缺复制放大的人。所以企业需要有成功的模式，然后去裂变，让有能力的员工裂变出去，那内部裂变创业如何操作呢？以下是一个从事教辅企业进行内部裂变创业的案例，可以供大家参考！
上海某教育辅导公司成立于 2015 年 11 月注册资金 100 万元，专业从事自考网教及成人高考的教育辅导信息咨询。截止 2018 年 12 月，员工 80 人，90后员工占 80%年，营业收入约 5280 万元，包括招生部，教务部、财务部及人事部四大部门，经诊断该公司存在如下问题。
1．公司以 90 后员工为主，易受情绪影响，不服管理，讲究个性，传统管理方式失效。
2.能力强的招生总监想出去创业，老板不愿培养人，担心给别人做嫁衣。
3.销售激励过度，忽略教务的作用，造成前线与后台冲突不断。
4.老板想做合伙计划，但无从下手。
2019 年 1 月，该公司内部员工裂变创业正式启动，并于同年 5 月圆满落地。
具体操作如下：
一 、 资格条件。
1.工作半年以上，本人有创业的意愿，同时管理两个及以上招生团队的总监或经理，每个招生团队有 8-12 人组成。
2.认同总部的企业文化与价值观，在团队中享有一定的威望，具备一定管理能力。
3.所带的每个团队季度平均销售收入超过 150 万元（含）； 4.总部认定的其他条件。
二 、 股东结构。
1.子公司的注册资金为 100 万元，总部的总经理为子公司的执行董事，总监（经理）为子公司总经理兼法定代表人，负责子公司的日常经营管理工作。
2.股东构成为总部总经理 1 名（法人股东）、总监（经理）1 名（自然人股东）股份占比分别为 50%~60%、40%~50%。具体比例由各股东协商认定，但要确保总部的第一大股东身份。
子公司原始股东为总部总经理与总监（经理），而教务人员要成为子公司的股东，系符合一定的业绩条件。当教务人员相关业绩达标后，各股东承诺按所持股的比例进行同比例稀释。
3.各股东按出资比例进行工商登记注册，出资金额实行认缴制。子公司的总经理的首期出资不得低于 20 万元，剩余出资需在后期的两年内补足。
4.子公司负责招生的团队经理，可以选择裂变式创业，增加新设子公司具体参考第七条裂变式创业的规定或选择不创业而留在子公司内发展。但需出资入股（子公司通过增资扩股方式）成为子公司的股东，占股比例原则上不超过10%。具体比例由子公司总经理提出报子公司股东会决定。
三 、 分工规定。
1.分红核算周期为半年。
2.分红与子公司的净利润相关联。按照会计准则的规定，净利润等于收入减成本，再减费用。子公司半年度净利润的分配顺序是：
1.提起半年度净利润 10%作为子公司的发展基金，主要用于所在子公司的员工培训、员工聚餐、销售精英奖励等。
2.提起半年度净利润 10%参与总部业绩奖励计划，给下两个季度分别排名第一的招生团队奖励，规则为：业绩排名=60%的成交额+40%的净利润，从中选出排名第一名的销售招生团队。
为充分调动子公司经营团队的工作积极性，总部多让利，即根据子公司可分配红利的完成情况，采取出资比例与分红不同的策略，如下表（仅限于两个团队的情况。如果子公司下监管三个团队，需在数字基础上浮动 50%）。
3.总经理及其他人之间的分配，根据他们占子公司的股份比例进行核算。
例如，子公司股东结构是总部总经理 50%，子公司总经理 40%，教务人员10%，子公司半年度净利润为 120 万元，则子公司总经理可分金额=120×80%×50%×【40%/（40%+10%）】=38.4（万元）。
4.总部财务部兼管各子公司的财务工作，每年 7 月 1 日及来年的春节前核算各子公司的净利润。
5.分红的发放日为每年的 8 月 1 日及次年春节前，分红采取两期递延发放方式，即 8 月 1 日 1 日发放 60%，次年春节前发放剩余的 40%。
四 、 退出规定。
1.被兼并。以半年度考核为周期，如果子公司的某个招生团队签约额排名倒数第一（即月均低于 40 万元），因强制被兼并。当子公司总经理名下没有任何团队时，子公司总经理须辞职并协助办理相应的工商变更手续。
兼并的具体操作详见第七条：裂变式创业的规定。
2.公司解散。除业绩之外的其他因素导致公司经营困难时，经 2/3 具有表决权的股东同意，可以解散公司。
子公司解散按相关法律规定执行，各股东须按所持股比例承担公司的债务。
3.违纪退出。如发生以下行为，总部按照子公司总经理投入原值的 0.8 倍回购其股份。
（1）总部或子公司有足够的证据证明子公司总经理在任职期间有受贿索贿、挪用盗窃、损害公司声誉等行为，给公司造成经济损失的，在子公司总经理的原值中扣减，不足扣除部分由其另行支付，公司保留相应的起诉权利。
（2）违反《竞业禁止协议》及在工作存续期间内，本人或亲属（包括配偶子女、父母、兄弟姐妹等）开设相同或相近的业务公司，给公司造成经济损失的，在子公司总经理的原值中扣减，不足扣除部分由其另行支付，公司保留相应的起诉权利。
（3）其他违反国家法律法规并被刑事处罚的行为。
4.子公司代扣代缴股东及员工分红所产生的个人所得税。
五 、 总经理的权利。
（一）业务权 1.决定对内分工，对外开拓市场等。
2.确定子公司日常经营管理的激励模式，报子公司股东会批准。
（二）人事权。
1.子公司不设专门财务部、人事部、教务部等职能部门，为实现组织的扁平化，子公司原则上不设副总经理，招生团队的负责人称谓为经理。
子公司内部组织架构及员工晋升的规定，可以参考总部的《员工晋升与任职资格体系》相关文件执行。
2.子公司总经理有独立的人事权，有权决定子公司所有人员任免，报总部人事部备案。但劳动纠纷所产生的费用，包括但不限于经济补偿金的给付、仲裁费用等，由子公司承担。
3.子公司的招生团队固定人员至少有 1 名 3 星级的招生老师，其他人员由总经理对外招聘，对内调剂或兼并等。
（1）对内调剂。须本人有意向，由调入子公司总经理同意，但需一次性支付人员的培养费（标准为月平均工资的 20%，以总部财务部数据为准）。当然子公司的招生团队有富余人员时，也可以向其他子公司的团队输送人员，培养费收费标准相同，但子公司的招生团队人数不得低于 8 个。
（2）对外招聘。子公司的管理层及 3 星级（含）以上人员的招聘须通过总部人事部进行，人员转正后子公司需向总部人事部支付月工资的 20%作为猎头费（以员工录用文件为准），其他基层人员招聘不计算此费用。
（3）对内兼并。不需要支付人员的培养费及猎头费，参考第四条退出规定的第一款执行。
4.新设子公司后，原与总部签订的劳动合同作废，子公司所有员工须与新设子公司重新签订劳动合同（因涉及在京购房等事宜，需要社保缴费具有连续性的员工，经本人申请，报总部总经理同意后可例外，但总部代其支付的工资及社保费用等，每月进行内部结算，由子公司返还总部）。
（三）财务权。
1.工资与社保。按照独立核算、自负盈亏的原则，由子公司承担。
2.提成与奖金由子公司承担。
3.费用公摊。鉴于子公司与总部共用办公场所、总部财务部每月按各子公司人数核算各子公司的租金、物业费、水电费等。
4.总部人事、财务人员的工资按总部和子公司各 50%分摊，其中子公司 50%部分，按各子公司实际销售收入分摊。具体操作为：每年春节前统计各子公司上一年的销售收入按各自占比计提。
5 各项支出。话费+人员工资+水电公摊+猎头费用+培养费+劳动纠纷费+其他。于是形成了子公司的月利润表，如下表所示，总部的财务部每月底把此表发至子公司总经理，年底汇总后形成年度的利润表。
6.销售收入做账。有非开票业务发生时，可以汇入总部财务与子公司总经理共同管理的账户，以共同管理财务资金往来。
7.费用管理。子公司总经理月度可以一次性审批 2 万元（含）的除工资之外的费用支出，超过 2 万元的，提报子公司股东会决定。
8.投资管理。子公司总经理没有对外投资的权利，但可以提出具体的投资方案，报子公司股东会批准。
9.预支管理。如果子公司总经理在任职期间发生重大的事件，例如买房、买车、家人生病等。子公司总经理季度预支额度为 10 万元（含），超过 10 万元，由总部总经理审批。子公司总经理的预支款应在子公司的对私账户里列支，且预支款应在来年春节前以分红方式还款抵扣。
总部总经理的预支额度与子公司总经理等同，按上述规定执行。
六、 总经理的义务 。
1.企业文化宣传。承担在子公司宣传总部企业文化的义务，主动让员工了解总部的愿景、目标、价值观、经营理念等。
2.人才培养。一年内至少把 1 名子公司的经理培养成新设子公司的总经理，符合裂变式创业的条件，每年至少培养三星级或三星级以上的招生老师 2 人。
如果这两个指标未完成，应对子公司的总经理分红打折，既完成其中一个指标是分红打 9 折，两个指标均未完成时，分红打 8.5 折。
3.竞业限制。子公司总经理须与总部签订《竞业禁止协议》，子公司总经理离职后两年内不得从事与总部及子公司类似的业务，不得把子公司或总部之下的其他子公司的相关人员带走，否则构成同业竞争，对违反者处以 50 万元的罚款。
七 、 裂变式创业的规定。
（一）裂变条件，裂变式创业的对象为子公司负责招生的经理。
1.业绩要求。当子公司经理的半年度个人业绩超过 40 万元，且整个招生团队业绩超过 300 万元时，经理可以向子公司总经理和总部申请新增 1 个招生团队（8~12 人），经同意后经理须在一个月内组建新的团队。
2.团队要求。组建的团队中至少有一名 3 星级招生老师，新建团队符合人数要求及 3 星级招生老师要求，完成团队命名后开始计算业绩。
3.规则要求。裂变成功的经理，原有的销售招生团队不得带走。
（二）兼并的发生。
1.兼并发生的条件为：当总部下属的招生团队半年度销售收入排名最后一名，月均销售收入低于 40 万元，拟裂变的子公司经理所带的团队半年度销售收入与最后一名的差额大于 200 万元。
2.符合裂变条件的子公司经理对上述业绩排名最后一名的团队进行兼并。兼并的顺序是：在 3 个工作日内，业绩排名第一名的经理优先兼并，其不愿意兼并时业绩排名第二名的经理接力兼并，以此类推。
新设子公司后，子公司总经理有权对相关人员进行调整。
3.兼并时间以半年度为单位，且总部半年度工作会议结束后即可展开。
（三）补偿的规定。
裂变式创业机制有利于团队里优秀人才脱颖而出，但分家也是有代价的。
另外考虑到原子公司总经理对经理的培养，故应对原子公司总经理做出必要的补偿。
1.师带徒的补偿。通过裂变新设子公司时，总经理系须本人第 1 年分红的20%给原子公司总经理以报答提携及培养之恩。
补偿期限：分家后 1 年。
2.投资入股。经双方协商，原子公司的总经理可以投资入股方式进入新裂变的子公司，其占股比例为 10%~20%。
3.最佳伯乐评选。每年底总部对子公司总经理进行排名，评选出一名“最佳伯乐”。标准包括所裂变的子公司总经理的销售收入、净利润、数量及总部全体员工网络投票 4 个方面，打分权重分别为 30%、25%、20%、25%.
（1）奖励。总部于每年春节前组织评选，奖励 1 万元-3 万元。
（2）成为总部的股东，连续 2 年被评选为“最佳伯乐”的子公司总经理，有资格成为总部的股东，占股比例不超过 10%，需要出资享有。