[摘要] 自2007年底开始，中石油在地区公司推行ERP，华北天然气销售公司从2008年5月开始组织ERP项目建设，2008年11月开始实施。华北天然气销售公司在实施ERP过程中对传统会计务实理念产生了冲击，对公司的会计基础工作也产生了影响。从长期看，实施ERP与FMIS融合系统能整合中石油的技术平台，提高企业的整体竞争力。因此，中石油在ERP的实施中，应改变传统会计观念，加强基础数据的维护，保证基础数据的准确性和实效性，完善ERP系统的配套管理机制和运行机制，建立配套的内部控制机制，做好风险管理工作。
[关键词] ERP；会计基础工作；财务管理；风险防范
[中图分类号]F406.72 [文献标识码]A [文章编号] 1673-5595（2012）05-0011-05
一、中石油实施ERP的背景与现状
企业资源规划（Enterprise Resource Planning， ERP），最早起源于20世纪80年代，它的前身是物料资源规划（Material Resources Planning，MRP），发源于制造行业，主要强调生产过程中各部门的协同，确保原材料按需投放及主生产计划的精确执行。[1]随着时代的发展，这种协同的概念逐渐用于其他各种行业（包括石油石化行业），而且不仅限于物料资源规划，还进一步拓展到企业生产、制造、管理的各个领域，包括人、财、物，讲求的是企业的物流、资金流、信息流三流合一，此即上世纪90年代末及本世纪初的ERP初级阶段。目前，ERP理念得到了进一步发展，从强调企业自身的生产经营管理拓展到上下游一体化及大供应链协同，包括与供应商和客户的协同。
对于石油石化行业来说，特别是1998年中国石油石化行业南北分家之后，中石油的主业从仅专注于上游的勘探开发拓展到集勘探开发、生产、销售为一体的大型集团公司，近些年来，中石油又逐步拓展海外业务，与国际石油巨头展开国际竞争。[2]当前，国际上的大石油公司绝大多数均采用SAP（Systms Applications and Products）作为其核心业务系统，充分发挥大供应链协同给企业的生产经营管理所带来的成本及效率优势，如果中石油要与国际巨头在同一层面上展开平等竞争，必须从核心业务系统上进行深层次改革。[3]
2004年11月1日，中国石油天然气股份有限公司成立了ERP项目组，2007年底开始在地区公司推行ERP，截止到2011年底，已实施ERP的有130多家单位。中国石油天然气股份有限公司的ERP系统选择的也是SAP，但是在系统实施过程中进行了本土化改造，目前在各个地区公司实施的是FMIS（Finance Management Information System）与ERP融合系统。该融合方案于2009年2月提出，其背景是由于FMIS在中石油应用时间长，符合中石油财务管理需要，同时解决了SAP财务处理界面不友好、财务报告功能需大量开发等问题。
按照中国石油天然气股份有限公司的统一部署，华北天然气销售公司（以下简称华北天然气）从2008年5月开始组织实施ERP项目建设，ERP系统业务模块于2008年11月开始运行。按照中国石油天然气股份有限公司关于实施ERP系统与FMIS系统融合方案的安排，华北天然气于2009年5月启动了融合方案工作。历经3个月的并行，2009年8月1日，经中国石油天然气股份有限公司批复，华北天然气正式启用ERP与FMIS融合系统。经过最初几个月的磨合期，迄今融合系统整体运行情况良好。虽然出现的问题很多，但都得到了及时的解决。由于ERP理念与传统管理理念存在差异，ERP环境对管理提出了更高的要求，同时，在ERP实施过程中也暴露出很多问题。
二、ERP实施对华北天然气公司会计基础工作的影响
（一）ERP对传统会计实务理念的冲击及影响
从某种程度上讲，ERP的实施可以说是对中国传统会计实务理念的一种冲击，以至于在ERP系统运行初期，公司财务人员是“谈ERP色变”，这是因为ERP环境下，会计基础工作不仅不符合中国财务人员长期的工作习惯，而且不符合《会计法》及《会计基础工作规范》的要求。比如，《会计基础工作规范》要求“填制记账凭证时，应当对记账凭证进行连续编号”；然而，在ERP环境下，既有不同类型的集成凭证，又有手工凭证，要合理完成归档工作，无法对所有凭证进行统一的连续编号管理，只能按照不同的凭证类型进行分类管理。再如，《会计法》规定“从事会计工作的人员，必须取得会计资格证书”。ERP环境下，多数集成凭证由业务模块直接生成，其制证人实际上是业务人员而并非财务人员，而业务人员是没有会计资格证书的。
（二）ERP实施对公司会计基础工作的影响
中国石油大学学报（社会科学版） 2012年10月第28卷 第5期 蒋春竹：中国石油股份实施ERP的思考1.凭证的种类和生成方式发生变化
ERP运行后，由于无法再对记账凭证进行统一编号管理，公司财务人员在会计凭证上进行了分类管理。结合公司的实际业务情况，共计分为五类凭证：B类：手工凭证，C类：销售凭证，D类：发货凭证，E类：采购凭证，F类：收货凭证。其中，除了B类凭证，其余四类都是集成凭证，即由SAP中产生的凭证。在这四类集成凭证中，C类、D类、F类凭证是由计量运行处业务人员在进行销售量和采购量的传输时自动产生的，E类凭证是由负责购气核算的财务人员在SAP中进行业务处理生成的。
2.会计凭证数量成倍增加
ERP实施之前，华北天然气月平均凭证数量为几百张，ERP实施之后，月平均凭证数量超过1万张，其中集成凭证占96%左右。
3.会计档案的归集、打印、保管发生变化
与凭证分类相适应，会计凭证的归集、打印和保管也按照不同的凭证类型来进行管理。此外，对于部分集成凭证，由于数量巨大，打印不仅增加了工作量，而且是对纸张等办公用品的极大浪费，从保管上来讲，也需要很大的空间。因此，对这类凭证华北天然气采取的是暂时不打印归档的处理方案。 三、ERP在华北天然气实施过程中的典型财务案例分析
ERP实施过程中，出现过各式各样的问题，有的是操作层面的，解决之后对未来工作没有影响；有的是政策性层面，其处理方式会涉及内控管理制度；还有的是由于ERP程序方面的问题。对一些典型问题，总结经验，可以对未来不可预见性问题的处理起一定的指导作用。以下分析两个典型案例。
（一）中沧线“一票制”结算引起的管输费处理问题
2009年9月下旬，华北天然气对中沧线沿线客户进行“一票制”结算，该结算方式的变化，需要对ERP进行相应的程序修改才能顺利地进行业务处理。在融合方案成功运行后，IBM顾问已撤走，后期的维护工作由石油规划院的内部顾问负责，程序修改的方案一时难以制定，导致结算业务暂停一个多月。2009年10月下旬，为满足股份公司总部及相关单位对华北天然气应尽快完成对已发生的销售业务进行结算的要求，在ERP项目组不能对系统及时改进的情况下，华北天然气组织了相关处室及 ERP内部顾问参加的专门会议，对中沧线“一票制”管输费的会计处理方式进行决策。最终定下来的具体方案是：在FMIS融合界面中手工编制管输服务采购和管输服务成本结转凭证。管输量根据SAP中天然气销售量进行统计，按用户所对应的管输公司进行汇总，对管输服务的采购、结转，先在FMIS中做手工凭证，再手工从FMIS将凭证传输至SAP系统。与此同时，催促ERP项目组开发新程序，以满足业务发展对系统的需求。
中沧线“一票制”管输费问题，是公司业务受制于ERP程序无法正常处理的典型案例，其暂时采取的处理方式是不得已而为之，目的是为了保证销售、结算业务的正常进行。
（二）与供应商进行天然气购销业务中的不能及时取得发票问题
2011年8月，华北天然气与一家供应商签订了天然气临时购销协议。其后在实物交易已经完成的情况下，供应商却迟迟不能开具销售发票。为尽快处理已实现的天然气购销业务，从2011年11月下旬起至12月下旬，财务人员一直向供应商催要发票。由于该供应商实施的也是ERP系统，其称由于主数据维护的问题，不能向公司开具发票。不能取得对方发票，公司就无法完整地进行采购业务的处理，因此，采购业务一直处于停滞状态。此购销业务由于供应商ERP的原因，拖延至12月30日才得到解决，财务核算在年底的最后一天才完成。
可见，在ERP环境下，公司的业务能否顺利进行处理，还取决于上下游公司的业务处理情况。ERP环境在某种程度上会给业务处理带来不可预见的障碍，这种情况往往产生于新业务、新客户或新的供应商。因此，面对任何新业务，财务人员在处理业务之前要结合ERP环境下业务处理的特点，考虑到一切可能发生的问题，一方面做好己方ERP业务处理的准备工作，另一方面要密切关注对方的业务，勤沟通，对新业务的整个处理过程要做好事前控制和事中监督。
四、中石油实施ERP的长期效果展望及对策分析
（一）中石油实施ERP的长期效果展望
短短几年内，ERP在中国石油天然气股份有限公司的各个地区公司成功运行，充分证明了中石油信息化工作的成效。ERP在西方大石油公司的广泛应用，也证明了信息化能够提高企业的整体竞争优势。随着中石油信息化工作的逐步成熟，其实施的ERP与FMIS融合系统将逐步整合中石油的技术平台，为主营业务提供IT支撑。当然，对于中石油这种大型集团公司，个别地区公司ERP的成功应用并不能带来巨大的经济效益，只有通过ERP系统对贯穿上游勘探开发、下游炼化生产及销售的生产运营全过程进行全方位管理，才能为决策分析提供统一的数据资料，并且从长期看可带来如下经济效益：一是通过油田数据管理来整合信息源，利用预测性分析来完善营运决策，从而优化上游油田生产营运。二是通过整合生产管理方案来控制及审核油田生产会计，通过全局项目管理改善可视度与管控度，从而促进上游高效率的勘探开发。三是在生产管理方面，帮助理顺、提速策略与营运供应链计划，利用基于公式的流程制造及计算器辅助配方对生产过程进行管理；在资产设备维护方面，支持多元资产设备维护策略，最小化炼油厂与设备的停工，通过优化资源指派及备件管理来降低成本，从而提高下游炼化产品的营运效率。四是通过弹性价格分析与执行来最大化收益；通过目标营销来鼓励高利润的采购；通过自动化与加油站的交互， 以降低服务成本，从而加速下游利润增长。
（二）影响中石油ERP实施长期成效的因素分析
实践证明，ERP的成功运行并不意味着成功[4]，如果从全局的视角来评估中石油实施的ERP项目，其最终成效必然要经历一个相当长的时间才能逐步显现。据统计，大型ERP项目对一个企业的影响平均要在5年左右才能逐步显现出来，而对于中石油这样的大型集团公司来说，所需要的时间肯定更长。以中石油实施的FMIS财务系统为例，从最开始的FMIS32，到FMIS50、FMIS60、FMIS70，从开始应用到成熟完善经历了十几年的时间。
根据目前ERP系统在地区公司的实施经验，若干因素会影响ERP系统实施的最终成效。为保证ERP的整体实施效果，在ERP的实施过程中，应注重多方面的工作。
1.改变传统会计观念，重塑会计档案管理新理念
会计信息化对会计基础工作将产生深远的影响，虽然目前国家有关部门尚未对会计基础工作规范进行更新，然而在ERP环境下，财务管理已经与整个企业的管理融为一体，会计记账也只是企业全部业务生命周期中的一个环节，且绝大多数凭证会在业务环节自动生成，再完全以纸张作为媒介来打印、保存会计凭证已不现实。应逐步建立一套切实可行的实物及电子存储相结合的会计档案管理方案。
ERP的应用对于传统会计理念的冲击是巨大的。传统会计模式下所有的信息都是通过会计科目来体现的，最典型的是往来账的管理，如对供应商和客户的管理，传统上都是使用会计明细科目包括辅助科目来实现，但在ERP系统中，有专门的模块进行供应商和客户的管理，供应商和客户的信息并不完全体现在会计科目里。 另外，在实施ERP之初，许多财务人员将ERP理解为会计电算化，认为ERP运行后会大大减轻记账、对账、结账等工作，但实际上系统运行后财务人员发现要做的工作比以前更多了。ERP系统设计的目的主要是将财务人员的日常工作从低附加值的账务处理转移到高附加值的财务管理工作中来，财务人员认为的工作量的增加其实是财务管理工作的增加，随着企业ERP应用的深入，这些财务管理工作对于企业的价值将逐步显现出来。
2.注重培训与知识转移
大型系统应用的成败取决于最终用户的接受程度，而最终用户接受程度又取决于培训与知识转移的是否成功。在知识转移的过程中，要着力培养中石油的财务人才；通过ERP技能培训，提高地区公司财务人员业务素质，注重ERP团队建设。目前，财务人员的主要工作平台是FMIS与ERP融合系统，以华北天然气为例，除了采购发票校验和年结工作需要在SAP中进行外，绝大多数财务人员不需要直接在SAP系统中处理业务。从工作的方便及习惯性角度来讲，这种现状对财务人员是有益的，但是从另一个角度来说，财务人员没有更多的机会接触ERP环境系统。随着ERP在中石油的深化实施，ERP必将对财务人员提出新的要求，特别是在充分发挥会计信息反映职能、财务分析及提出管理性决策建议方面的能力方面。因此，应注重对财务人员计算机专业知识的培训、SAP系统的应用培训，注重培养跨计算机专业、财务会计专业及财务管理专业的复合型人才。
3.加强基础数据的维护，保证基础数据的准确性和时效性
ERP系统应用的好坏，很大程度上取决于基础数据的准确性和时效性，也直接影响领导层的决策。在ERP实施过程中，要加强基础数据的管理和维护，加强上下游公司的沟通，要采取有效措施保证基础数据的准确性和时效性。另外，像中石油这样的大型集团公司，很多基础数据同时存在于各种业务系统之中，甚至有的基础数据会在不同的系统中存在着不同的版本，如何保证基础数据的准确性问题会随着ERP系统应用的逐步深入而日趋显现出来，有多种解决方案可以加以选择，大多数企业会采用主数据管理系统来加以解决。
4.转变管理观念，不断完善ERP系统的配套管理体制和运作机制
ERP的成功实施，需要各业务人员的认同，上至高层管理人员，下至每个具体岗位的员工。从内涵来讲，ERP本身并不仅仅是一个软件，而是一种管理理念。没有深层次的管理变革，ERP系统的实施就会流于形式，生搬硬套国外的做法，是难以真正融入中国企业的生产经营管理的。
目前，ERP在国内企业得到普遍应用，据有关统计，到2010年，50%以上的企业应用了ERP，但是，成功实施的企业不到1/5，半数以上的企业ERP实施以失效或失败告终。ERP实施失败的主要原因是管理协调失效。[5]管理协调，对一个大型集团公司来讲，既包括地区公司内部各个部门之间的协调，也包括各个地区公司之间的协调。ERP像一根无形的链条，将上下游公司以及单个公司内部的各个部门紧紧联系在一起。从单个公司来看，一项流程或业务需要几个部门有序、协同完成；从集团公司来看，一项业务流程将上下游公司联系在一根链条上。只有系统化、精细化的管理，才能满足ERP环境对管理的要求。
5.财务分析和决策支持
在ERP运行后，凭证的数量成几何级数的增加， 系统运行时间越长， 越需要对于系统中的海量历史数据进行分析。ERP系统运行成功一段时间以后， 由于系统汇集了方方面面的各种数据，如果能够对其进行数据挖掘，就可以对决策支持提供有力支撑。而且随着财务分析和决策支持的需求日趋明细，对于ERP系统的数据源的要求也随之而来，因而，需要对ERP系统进行改造，以更加符合企业的业务需求。
从财务分析和决策支持的角度，不同层面的人员有着不同的分析需要，由下至上可以分为以下几个层面：
一是具体业务操作层：这一层的业务人员需要的是实时的交易型商务智能，强调的是实时性，用以指导实际的业务运营，如账户余额的预警、异常交易的报警、月结对账等等。
二是财务分析管理层：这一层的业务人员需要从财务的视角对整个企业进行分析，如对各种财务比率进行分析等。
三是决策分析和支持层：这一层的管理者需要从企业全局的视角进行分析决策，所需要的数据已不局限于财务相关的数据，而是需要来自企业各部门和业务条线的综合汇总数据，而且还需要对汇总数据进行追溯分析。
综上所述，EPR系统在未来的长期应用中更多地是作为企业业务管理系统为各种分析系统提供数据支持，除交易型商务智能外，其他各类的分析需要单独进行BI系统的建设。
6.人力资源管理体系的转变
随着ERP系统实施的进一步深化，需要对人力资源管理体系进行改革，以适应ERP应用环境下的企业人力资本管理。首先，人力资源数据对于企业来说是一项基础数据，应该由人力资源系统来统一维护并为其他业务系统包括ERP系统提供统一的数据视图。另外，人力资源系统中维护的企业组织结构如果发生变化，各相关业务系统包括ERP系统应该能够及时侦测到并做出相应的调整，这就要求改造现有的人力资源管理系统，使之与外围系统无缝集成。其次，各业务条线上的用人需求要能够及时反映到人力资源招聘环节，以快速及时地吸收需要的人才。再次，为了能将人才留在企业并充分发挥其能力，企业要有效地考评员工并建立长效激励机制， 这对于企业的人力资源管理与各个业务系统的全方位集成提出了较高要求。现代企业的全方位竞争归根到底是人才的竞争，只有通过实施ERP带来的深刻变革进行有效的人力资本管理，才能使中石油在激烈的国际竞争中立于不败之地。
7.做好风险管理，建立配套的内部控制制度
ERP环境下，业务风险和管理风险并存，风险管理非常关键。ERP实施后，业务流程和以前相比会有较大的改变，要做好风险防范，就要构建适宜的预警机制和风险业务决策机制，这些机制可以在总部层面和地区公司层面分级建立，包括建立内部控制规范、岗位责任制度、账务处理程序、会计基础档案制度等一系列配套的制度。
以上任何一项影响ERP实施成效的因素，其发挥作用绝不会是一蹴而就的，必定要经过上上下下、来来回回的实践验证，其对ERP实施成效的促进作用也必将是螺旋式上升的过程。对于ERP系统的实施，既要看到其最终的成效，也要认识到在通往成功道路上的诸多困难。ERP的实施必将促进中石油的国际化进程，每一个石油人都责无旁贷，因为当ERP融入石油企业管理的工作，国际化就已经悄然来到了每一个石油人的身边。
[参考文献]
[1] 应勇.ERP的起源[J]. 企业技术开发，2003（5）：7071.
[2] 郭启辉. 我国石油产业规制问题研究[J]. 当代经济，2011（11）：6465.
[3] 钱亦君. SAP在石油企业深化应用的案例分析[J]. 信息系统工程，2012（6）：112114.
[4] 张继月.ERP：掀起管理变革风暴[N]. 国家电网报，（20110726）.http：//www.cnki.net.
[5] 李新颖. ERP财务管理风险及其应对措施探讨[J]. 财政监督，2011（5）：4344.
