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30年前，年仅33岁的中国最年轻大学教授刘积仁，在东北大学的两间教室里创办了计算机系计算机网络工程研究室；30年后，这间研究室已经发展成为中国软件行业的巨头——东软集团。
没有三十年如一日对技术的信仰、对技术的坚持，不可能成就一家优秀的软件企业。
早在1986年，劉积仁作为东北大学的博士公派到美国国家标准局。在那里，他顺利完成博士论文，学到了最尖端的IT技术，同时也看到了美国产学研高度结合的模式，由此萌生一个创业的想法：用技术改变世界！
两年后，刘积仁和两位同伴选择了“下海”！虽然这在当时是一条不被理解的道路，但他们依然前往——1991年东软诞生了。如今已走过27年发展历程的东软，在每一步的成功中，刘积仁都极富先见之明，把握住了每一次的产业机遇。
他说：“你好像是为某个目标在行进，到了这个目标之后，你会发现这个结果可能还在远方，所以就在不断地往前走……”洞悉未来，总能在恰当的时机做恰当的事，是刘积仁作为企业家的远见，也使得东软成为一个稳健的开拓者。
“在沙漠里种草”：用自己的方式打开市场
1990年代前后，中国的软件产业还在初级阶段，甚至不算是一个产业。但计算机应用专业出身的刘积仁，却坚信未来社会需要大量的软件。而当社会进入数字化以后，软件的价值将变得越来越大。
事实印证了他的这个判断：在软件解决了计算问题后，开始有了更多的应用，尤其是随着网络的发展，与产业有了更多的融合。比如软件与汽车的结合，与医疗设备的结合，现在都已经成为东软的核心业务。
正是30年前洞悉到这个前景，东软开启了一场如同在沙漠里种草的“软件实验”。
但是，当软件做出来以后，却碰到一个现实的难题：软件的价值在中国市场不被承认，人们也不愿付钱购买。东软员工到处推销软件时，还遭人质疑：你们怎能卖这么贵的软件呢？！
“那时候，大部分人不把软件当商品。在这种环境下，我们很难说服别人来买我们的产品。”刘积仁回忆。
当软件的价值无法体现时，东软的发展道路受阻。而刘积仁并没有止步。他把自己的博士论文研究的方法论，卖给了一个叫阿尔派的日本企业，换来了30万美元的“救命钱”。
但随即，刘积仁做了一个惊人的决定：用这笔钱来购置最顶级的设备，吸引人才加盟。正是利用这桶金，刘积仁的创业之路打开了局面，使他拥有了当时中国一流的实验室。随着人才的大量涌入，东软在国内外软件市场逐步站稳脚跟，开始进入发展的快车道。
1995年年底，在东软员工刚刚超过100名时，刘积仁又有了更大的想法：投入5亿元，在沈阳郊区建一座800亩的软件园，可以容纳5000人办公。当时账面上不足300万元的东软，决定要做这件事，所有人都认为这简直是天方夜谭。
但两年后的1997年，沈阳东软软件园落成，并开始投入使用，刘积仁的想法变成了现实。身为民营企业，没有生存土壤，就全力创造自己的“小环境”，使得东软一步步扎根于软件产业。而早期的一大批软件公司早已没了声息。
这给刘积仁带来一个重要思考：“在企业发展的路上要认识自己，认清环境，然后看那条路应该怎么走，用什么方式到达那个地方。”刘积仁在接受《中外管理》采访时说道。
东软采用的方式，就是用软件打开了市场。
“软件与服务结合”，适时转为解决方案提供商
1996年，东软迎来了其发展史上的一个壮举——上市。这也是中国第一家上市的专业软件公司。
随着资本的进入，刘积仁开始思考未来的战略目标。因为在当时的国情和产业发展环境下，东软在创业之初立志做“中国的微软”的梦想难以实现，光做软件业务，很容易被拷贝，也不能构建竞争壁垒。所以，东软选择了一条与众不同的道路——通过软件与服务的结合，实际上就是做解决方案。
从发展趋势来看，未来是信息化主导的时代，软件与各个产业的融合会越来越紧密。在中国，刘积仁也是最早看到行业信息化机会的人之一，东软为此避开了软件的红海竞争，开始立足长远、规模以及能带给企业持久竞争力的业务：1993年进入电力领域，1994年打入社会保险系统，1996年开始涉足医疗业务，1999年又进入交通领域……
现在的东软集团，在汽车电子、电信、政府信息化、金融信息化、医疗IT、电力、企业及电子商务、交通信息化、教育信息化以及国际软件业务等众多领域，已经形成规模化的庞大业务体系，客户数量也已数以万计。
来自IDC的报告显示：东软在中国医疗信息化市场连续八年排名全国第一。
能够成为中国社会多个领域信息化建设的参与者，刘积仁说“是时代发展赋予的机会”，否则有天大的能耐，也不可能取得这样的成功。但其实，更有他以企业掌舵人的敏锐意识去积极把握的结果。
然而，东软的行业信息化探索之路，远比想象的挑战要大。
拿社保来说，东软已经积累了十几亿的人口数据，8000多万市场主体的法人数据，以及5亿社保人群数据，但这些数据怎么利用，怎么给个人和社会提供更有价值的服务，是需要持续不懈地投入的。而这一投入，就是20多年。
虽然还没有取得可观的回报，但这并没有阻止东软继续探路，而是围绕这个行业业务进行不懈地研发，不断地深耕。
在不同的产业崛起阶段，东软都适时进入，为社会服务体系提供技术支撑。刘积仁称，沿着社会发展方向的需要前行，这是东软能够走到今天至关重要的保障。
永远关注“下一个时刻”
而在不断创新、转型的路上，即使再苦再艰难，东软也从没想过放弃。
令刘积仁感慨良多的医疗设备业务，在东软1998年进入时，曾遭到巨大挑战和嘲讽——那时东软想参与CT的研发，却被人当成笑话：你们要是做出来，我把脑袋拿下来！
因为当时的中国医院，CT几乎被GE、飞利浦、西门子等多家外国巨头垄断，也没人相信中国企业能做出来。
事实却出人意料：东软通过自己的软件能力，历经多重攻关，不仅做出了中国人自己的CT及相关医疗设备，而且借此打通了國内外许许多多家医院的“围墙”，如今已覆盖全球110多个国家的9000多家医疗机构。
“把‘内行’做不成的都做成了，还打破了外资垄断，卖到了全世界”，这对于刘积仁是最具有成就感的一件事。
凭借此创新，东软还赢得了飞利浦的尊重，双方成立合资公司，一起研发、一起制造，使得东软10年来在医疗领域的攻坚能力大幅提升。
事实上，东软一直走在自我变革的路上。用刘积仁的话说，“随着一步一步的成功，有了收获，就刺激了另外一个思考……”
2006-2013年，东软连续7年取得外包规模中国第一后，刘积仁及高层突然陷入了冷静的思考：“我们已经不是太在意规模了。当时就考虑在我们的外包继续拓展的情况下，不能更多地依赖人员的数量，而要依赖我们的知识资产（IP）。”
企业在每一个阶段，都必须面对未来的风险。中国软件行业历来因循的“卖人头”模式是不可持续的。“如果东软不转型，5年之内就会无利可图，甚至死掉。”
为此，从1990年代初与日本阿尔派成立合资公司为汽车厂商做电子配套，到2008年开始变身主导阿尔派、双方共同服务汽车厂商，东软同样是利用自己的软件技术，不断创新、不断在汽车电子领域渗透。从幕后走到台前，如今东软已经为全球TOP30汽车品牌中的85%车厂提供汽车电子产品与服务。
不只如此。近几年中，依托车联网、云服务的汽车“云平台”，即一个更大、更开放的汽车生态链也逐步在东软建立起来了……
这一切的探索，都源于刘积仁一贯的独特思考：“企业在成长过程中，在每一个时刻都要看到下一个时刻。”
按照刘积仁的设想，东软要以软件为核心，将软件与硬件相结合，与产业相结合！而在这些自己原本不擅长的业务领域，东软凭借坚毅与坚持，凭借技术的创新，取得了显著突破。汽车电子、医疗设备等拳头业务，已成为东软利润的重要支撑。
凭什么能够持续做到？刘积仁的策略是：做未来有发展趋势的产业。
东软的“下一个时刻”，就是在汽车、医疗等领域广泛地渗入、再渗入。在这些产业背后，东软坚持的仍然是专注于技术本身，未来会通过人工智能、大数据等前沿技术进行深层融合。
但刘积仁坦承，挑战也是巨大的。除了对未来的把握和认知，数字化时代对于东软，就是如何用技术更好地解决社会问题，能不能在技术上领先。
“成全”和你一起奋斗的人
很多人说东北出不了高新技术企业，但刘积仁一定要打破这个“不可能”。
从成立仅有三个人，到今天拥有近两万名员工的公司规模，刘积仁很早就有一个基本判断：在软件行业，人才就是企业的核心竞争力。
为了更好地吸引人才，刘积仁想到的办法，就是让员工持股。
早在1993年，刘积仁就以现代企业的战略思路进行股份制改造，实现全员持股。三年后东软在A股成功上市，当年造就了一大批百万富翁。这在当时“万元户”都不多的情况下，堪称一个资本市场的“造富现象”。
有了资本市场的加持，东软上上下下有了一个共识：一定要把公司成长跟员工激励结合在一起。
此时，精明的“刘老师”担心员工拿了钱就回家退休，就给员工盖别墅，让员工掏钱住上别墅以后，东软又通过持续的股权激励，不断地释放股票，让员工更多地分享公司发展的成果，也激励了他们更加努力地创造价值。
自上市以来，东软曾先后数次通过员工持股、股权激励、期权等方式激励员工，让员工与公司形成“命运共同体”。到2008年东软集团整体上市，由东软员工持股的沈阳慧旭公司所持股份超过9000万股，占全部股份的17.17%，总价高达27亿元。
“没有这样的员工激励机制，没有员工跟企业的命运捆绑，在沈阳这个地方很难造就（东软）这个企业。”刘积仁深有感触地说。
富有远见的激励机制，为东软保留和吸引高端人才，实现快速发展奠定了坚实的基础。
在这个层面上，刘积仁显露出了企业家更大的格局：“一个企业生命的持续，不仅仅是一位领导者、一位CEO有什么远见，而是如何让和你一起奋斗的人共同成长，共同收获，产生一个最基础、也最有创造性的驱动力。”
这个无形胜有形的驱动力，正推动着东软走向“下一个时刻”！