案例
走进深圳天扬软件公司的办公室，“外包出口”业务小组的技术人员正在与远在大洋彼岸的美国艾思软件有限公司进行在线联络，双方共同投资建设的一套环球虚拟网络系统保证了天扬软件公司能够连续访问艾思公司的服务器和数据库。在此基础上，作为“接包方”的天扬软件公司会根据美方的实际要求对项目进展做出相应的修改和回复，以便切实符合最终客户的要求。
事实上，艾思公司只是担当在美国“接包”的大本营，一旦有了新的外包业务，公司便会以最快的速度将业务介绍到其在中国的战略联盟伙伴处，并由这些联盟伙伴负责加工、研发。正是有了众多的联盟企业这一坚强的后盾，2005年，这个联盟一举击败了来自印度、加拿大的多家软件公司，成功签下了美国一家大型电信商的网络管理系统外包项目。
目前，这种“外包出口”在国内虽已经历了几年的发展，但是仍然处于起步阶段。不过，这一赚钱的生意很让中国软件业界同行感到兴奋和紧迫，这主要源于这一市场的巨大潜力和中国软件行业在外包业务方面的先天不足。据有关机构的统计显示，目前，发展中国家软件出口最主要的形式为软件外包业务，而2006年，这一市场已突破1000亿美元，其中，美国约占65%的份额。
其实，早在20世纪90年代，美国的IT公司便尝试把软件开发外包给劳动力低廉的国家和地区，当印度、以色列、爱尔兰、我国台湾等国家和地区纷纷前往美国“接包”的时候，这一市场便逐步发展壮大并走向了成熟。尤其是印度，牢牢抓住了美国软件开发外包这一机遇，短短10年间，一跃成为世界软件出口强国，并获取了丰厚的经济利润。目前，软件出口已成为印度经济收入的一个重要来源。
而在中国，过去人们一直对外包业务的认识存在偏差。一谈到“外包”，很多人嗤之以鼻，认为不过是给外国人打工，是一种低端、廉价的技术劳务输出。即使是软件行业协会的资深人士，也有人认为，软件外包业务相对而言层次比较低，对技术要求不高，很多软件厂商接到加工任务后甚至连界面都看不到，更不要说知道软件的核心内容。从短期来看，外包能够提高软件业的产值，但是对于提高中国软件业整体素质的帮助并不大。这就造成了软件业外包市场遭遇冷清，外包业务带来的巨额利润往往受到软件业界的漠视，所抢到的市场份额也明显与我国软件业社会环境不相称。
近几年来，印度在软件产业的崛起使我国的软件业界人士逐渐意识到，外包不仅可以输出劳务，同时也可以让中国企业学到很多先进的经验，并以此使软件输出提升一个档次，向核心技术靠拢。然而，由于受到多方面因素的制约，在越来越强调企业规模化经营的今天，软件企业的小作坊工作模式令我们在出口外包市场上举步维艰。由于企业规模小、生存期短，国外软件企业和客户往往不相信国内企业的软件开发实力，尽管目前中软、东软等在国际外包业务上做出了自己的规模效应，但是国内软件行业的整体差距仍然很大。
随着我国加入WTO，IT产品、软件产品关税税率的变化给软件外包市场带来了深层次的影响。各软件企业从多方位审视和反思自己的劣势，寻求有效的解决办法，于是，诸如艾思公司协同天扬公司等几家公司所组建的“软件出口战略联盟”应运而生。
这种联盟的特点是利用外包订单联盟国内的软件企业，用美国人来开辟美国市场，从而获取订单转到国内加工开发，业界人士形象地称之为“哑铃模式”。一位软件业界人士表示：“即使艾思公司现有的技术人员全部掌握了当今所有最先进的技术，恐怕也未必一定能促成国际软件外包商与艾思结盟合作，倒是艾思公司提出的利用中国国内的智力资源，组建软件出口战略联盟的方案，才让国际软件外包商真正动了心。”“哑铃”的一端是国际外包市场，另一端是国内软件出口企业战略联盟，艾思公司的技术、管理体系便是连接“哑铃”的柄轴，以外包市场为导向，联盟中国广大的软件开发队伍，共同发展中国软件出口。艾思公司2003年才正式成立，随即签下一个5年内总金额为10亿美元的软件出口合同。2004年，艾思联合中国33家软件企业成立了国内第一家针对美国软件外包业务的软件出口战略联盟，并相继在北京、西安、兰州、武汉、深圳等地投资设立软件开发基地，同时还与美国一家知名软件公司在北京兴建了软件出口基地。
其实，早在本世纪初，各种软件出口战略联盟就开始在全国各地相继成立：如2001年5月20日，福建省软件出口战略联盟在福州成立。此后，2003年6月18日，南京联创公司等12家软件企业共同发起成立了“南京软件出口战略联盟”。联盟整合会员企业技术、人才、管理、资金等方面资源，从而实现资源共享、优势互补，形成集团军的规模优势，增强出口竞争力。2003年底，由中关村软件园、中软、中信、联合创新、文思、博彦科技等单位发起的“中关村软件企业出口战略联盟”正式成立，并挂靠在中关村软件园。2007年3月份，香港资讯科技商会与广东软件出口委员会达成共识，成立“粤港软件出口战略联盟”，共同合作争取海外订单。其中，香港资讯科技商会甄选出20家具有实力的软件企业作为会员，负责市场推广、合同协商及签订、项目管理、了解用户需求及系统规划等，而广东软件出口委员会的30多家会员企业则担任可信赖的软件工厂角色，整合资源，专注于高素质软件开发。
在经济效益上，加入出口战略联盟有利于企业提高自身软件出口能力，实现业务拓展；在企业内部管理上，通过加强对外交流，提高自身管理水平，缩小与世界先进软件公司的差距，逐步实现与世界接轨；另外，在企业战略上，参加软件出口战略联盟有助于企业实现朝外向型发展这一战略调整。
分析
软件出口战略联盟属于战略联盟的一种，战略联盟这一概念是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈杰尔提出来的。最初的定义是指两个或者两个以上的企业为了一定的目的，通过一定方式组成的网络式的联合体。按照战略联盟形态演进进行划分，则大致可分为：传统战略联盟（价格联盟）、现代战略联盟（产品联盟）和新兴战略联盟（知识联盟）。
在工业化初期阶段，产品差异并不明显，由于产品之间的替代性强，导致产品的竞争在市场上体现为产品价格之间的竞争。控制价格是企业取胜的关键，此时价格是企业所渴望的最稀缺资源，因此，最初的战略联盟基本上都采取以控制销售价格和采购成本为目标的形式。
现代意义上的企业战略联盟兴起于二战后，尤其是近一二十年，随着竞争的日益加剧和科学技术的进步，市场发生了重大变化，追求差异、创新的消费趋势为企业带来了极大的机遇和挑战。但同时，激烈的竞争使市场瞬息万变，经营环境的复杂多变使经营风险无处不在。对现代企业来讲，追求创新、效益、速度和规避风险是永恒的主题，过去单枪匹马闯世界的做法，在当今市场背景下往往显得力不从心。当企业的战略目标超过企业能力、企业自身的资源无法达到时，选择合作联盟这种现代企业战略就成为了必然。
本文案例中所探讨的软件出口战略联盟则属于最新的联盟形态，即知识联盟，这种联盟形态是伴随着知识经济的到来、高科技产业的逐步发展而形成的。在这种形态中，知识成为了最稀缺的资源。这里的知识是指企业经营必须掌握的一种组织知识，包括组织、技术、管理等方面的知识。由于此类知识的特殊性，使得市场存在较多的失灵现象，这是由于知识的开发生产需要消耗资源，而知识的使用往往不具备排他性。这使得企业趋向于使知识潜藏于组织内部，不愿向外传播。另外，知识产品的交换成本极高，因信息不对称、机会主义行为和不确定性的存在，知识难以用市场价格机制进行交易。
在知识联盟这一形态中，学习和创造知识是其中心目标，联盟企业之间的知识交流在一种半内部化的状态下完成，这样可以有效地克服知识品市场失灵问题，在更广泛的领域交换知识，既相互获取自身稀缺的知识，也创造出新的知识。并且，知识联盟的参与者范围较广，是所有联盟形态中具有最大战略潜能的形态，其战略性和进攻性有助于战略上更新核心能力和创造新的核心能力。正如案例中所提及的软件出口战略联盟，其建立后，有力地促进了软件产业发展生态环境的构建，提升了企业的核心竞争力。同时，联盟在发展过程中能够缔造出一种系统的力量，这使得联盟比任何独立企业都更能把握市场的机会。此外，成员企业之间的相互协作能够使相互之间优势互补，并促进企业间的技术合作和共同进步。
建议
面对国际市场这块大蛋糕，国内很多软件企业觉得可望而不可及。一方面是由于他们缺乏接触这个市场的门户，要想建立这样的门户，所付出的代价（在海外建立办事处或分公司的费用）是一般单个企业无法负担的；另外，即使这些企业有机会接触到这个市场，由于没有充分的技术及软件工程管理的储备，也无法真正拿到订单。
作为世界软件强国之一的印度，其近10年来的发展历程可以作为我国软件产业的一个参照：1991年，印度政府提出了软件科技园区计划，推动园区内软件开发和出口企业的发展，组建联盟实体，共同开拓国际市场。与此同时，软件行业组织在出口联盟成立过程中发挥了重要作用。为了开拓欧洲软件市场，印度国家软件与服务公司协会通过印度－欧洲软件联盟(NIESA)计划，促成了一批欧洲与印度合资企业战略联盟的形成，最终扩大了印度对欧洲国家的软件出口。
由此可见，打造中国软件出口战略联盟将是一条拓展国际软件市场的必经之路。当然，在软件出口战略联盟的建立过程中也会面临种种难题：
1、建立联盟最大的问题就是寻找合适的伙伴，如果联盟各方不匹配乃至不相容，则容易产生消极的后果。
2、联盟的控制权也是各联盟企业面临的问题之一。上文案例中所提及的中关村软件企业出口联盟由于有政府背景的中关村软件园以第三方中立的身份参与联盟管理，因此，很好地协调了联盟的控制权。
3、大多数的联盟协议有这样的规定，即参与联盟的企业不得与联盟涉及的领域发生直接的竞争，但是当某一成员企业的战略地位在将来可能发生巨大的变化时，就不免会与其他联盟成员发生冲突，因此联盟应对各方所拥有的技术进行适当保护。
4、有的联盟建立的目的是为了克服各方固有的弱点，取长补短。然而随着时间的推移和战略环境的变化，当其中一家企业的弱点不再存在时，它的战略也会随之发生转换，于是联盟存在的基础就会相应地发生变化，使得联盟的稳固性受到影响。因此，在联盟设立时应充分考虑各方有可能发生的战略变化，使联盟具有更长久的稳固性和生命力。■