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在中国，虽然近几年银行、券商等金融机构纷纷提出了财富管理的理念，但在实际执行中效果未见凸显，更多的是处于摸索阶段。原因很多，一方面，投资者教育仍需时日，很多人过于追求单纯的投资回报，而对构建平衡型的长期财务目标缺乏兴趣，另一方面，个人金融领域产品碎片化的问题比较严重，分业监管下不同财富管理业态之间存在监管宽严不一和监管套利问题，也极大地影响到了金融机构的创新与协作。
笔者有幸在中加两地均从事过财富管理相关工作，不妨看看加拿大这边的一些经验，或许可以有一定的借鉴。
金控集团VS金融理财公司
加拿大的金融市场上存在各种类型的金融机构，凭借各自的定位、架构、销售渠道来传递相应的财富管理服务，其中最具有代表性的分别是金控集团模式及独立经营的金融理财公司模式。
金控集团因其“大”而占据了显赫的市场地位，根据母公司是否控股银行，又可以衍生出两种服务模式。
一种是“全能银行”模式。加拿大在1987首次通过立法对银行的业务范围进行了扩张，允许银行拥有或收购证券公司，并首次赋予了银行发行政府债券的职能。1992年，加拿大几大银行又借着银行法的再次修订以及80年代末期加拿大投机性房地产泡沫的破裂这两股东风，顺利并购和设立了大量的信托公司。至此，加拿大银行业尤其是“五大行”显示出“全能银行”的特征，并占据了大量的市场份额。
以加拿大最大的金融机构 RBC Financial Group为例，RBC旗下的业务主要通过以下几个平台开展：零售及个人业务、私人银行、基金公司、证劵经纪公司、保险、投资银行。这样的组织构造和产品线设计，几乎覆盖了整个金融服务行业，而遍布全国的RBC银行网点，强大的广告及营销投入，也成为其与同行竞争的最大优势。
不过依托银行网点渠道也有一定的局限性。以保险为例，加拿大对保险销售有严苛的规定，即除了授权的信用类保险外（信用卡保险、房贷保险）外，各大银行禁止在其营业网点销售及介绍任何保险产品哪怕是母公司旗下的产品。而作为风险管理的重要一环，保险业务在加拿大的财富管理体系中占据不可忽视的显著地位，因此，倘若银行网点不能直接提供全方面的综合服务，便等于割裂了全面财富管理业务的内涵。当然，银行可以将优质客户推荐给控股集团内部的其他机构，但这种服务需要较高的准入门槛，转荐环节也会在一定程度上削弱客户体验。
而同样属于金控集团，Power Financial Corporation则是另外一种运行模式。这家金融公司通过控股GREAT WEST LIFECO拥有保险业务范畴，通过控股IGMFINANCIAL拥有投资业务范畴，并通过IGM旗下金融理财公司Investors Group设在全国各地的服务网点提供全面的个人理财规划服务。好处是可以整合金融控股集团内部各个公司的全部产品，一站式推送到理财顾问手中，再经由理财顾问以灵活的服务手段向客户提供个性化理财规划。缺陷则是网点的密集程度不如银行，在吸引“走入式（walk in）”客户上有劣势，而且产品线是否丰富，是否能真正满足客户的全部需求，最终取决于母公司的实力和业务范畴。
除了上述两类模式，在加拿大市场上还广泛存在另一类金融机构，我们通常称之为独立经营的金融理财公司。与非银行系金控集团旗下的理财服务公司类似，它们也主要通过理财顾问的渠道来推荐产品与服务，但前者主要集中于本集团内部产品与服务的整合，后者凭借着销售平台的优势，可以整合更多第三方机构产品到自己的产品池中（部分加拿大基金公司专注于投资，并不大规模建立自己的销售团队，而是通过与专业的销售渠道合作，进行产品推广）。这种类型的公司由于缺乏大的“靠山”，必须自我塑造更高的信誉，提供更灵活多样化的服务手段，但一旦找准细分市场切入点，市场空间也是非常广阔。
这里需要提及的是，当下加拿大的财富管理行业出现了高度融合的特征，这既包括金融投资领域的整合，比如最新的“统一管理的家庭账户（Unified Managed Household Accounts）”，已经可以帮助客户在同一个平台上购买股票、债券、年金、共同基金、对冲基金、私募股权、保险、信托、大宗商品等几乎所有投资品种，也包括非金融服务领域的整合，比如税务规划、法律咨询、移民留学等的服务。可谓没有做不到，只有想不到，一切以客户需求为导向。
理财顾问是独立、自负盈亏的职业
加拿大对于理财从业人员有着明确的资质要求，通常银行的理财顾问需要有基金销售的执照，人身保险公司的经纪则需要有人寿及伤病险的执照，而金融服务公司的理财顾问一般会同时持有以上两个执照。
对理财顾问的日常培训是金融机构的工作重点。由于理财顾问在不同阶段有不同目标，培训也需与之相匹配：在刚入行阶段，由于尚未建立起自己的客户群，培训内容更多着墨于商业培训上，以帮助新人理清思路。随后在有了一定数量的客户会面后，重点转向公司产品和服务的培训，以及理财规划的实践。需要说明的是，培训的导师一般由具有丰富一线经验的资深顾问和管理人员兼任，并强调实际案例的分析与分享，因此具有较强的实践性。
而在网点这一层级的组织架构上，非常显著的一个特征就是以理财顾问为核心，所有的中后台人员、资源都是用来支撑理财顾问开拓和发展客户关系的。
以上文提及的 Investors Group为例，它在全加共有数百个网点，每个网点基本由四类人员构成：理财顾问、驻行业务专员（投资、保险、贷款）、管理层以及行政人员。其中专职的行政人员只有一人（Region Coordinator），从公司固定领薪，负责全网点的交易处理、信息更新、行政管理等事宜;为理财顾问提供售前策略制定服务及售后交易跟踪服务的业务专员（Specialist）通常是三位，分别为投资专员、保险专员、贷款专员，根据具体情况分属公司雇员或合作伙伴形式，但受薪均与各自领域的业绩表现直接挂钩;而除此之外的其他所有人，无论是普通的理财顾问，，还是因表现上佳而被擢升为业务导师（Field Trainer）的，甚至部门总监（Division Director）和区域总监（Region Director）等管理层，本质上都属于独立经营自己生意的自雇人员。
简单地说，中后台的职责就是全力支持理财顾问开展业务，而理财顾问的职责就是开拓生意，并自负盈亏——他们可以聘用助手来协助处理日常事宜，可以选择独立办公室，可以举办各种活动，但都要自己花钱。即便管理层可以从所管理的理财顾问群体的业务中受益，但他们自己本身也都是自主展业的个体，并不存在纯粹的“管理者”角色。
在加拿大，一个理财顾问最主要的工作就是协助客户制定、执行、跟踪理财规划。一份完整的理财计划往往包括现金流管理、税务规划、风险管理、投资管理、退休计划和遗嘱规划六大部分。不同生命周期的客户会有不同的目标，因此在侧重点上也有所不同，理财顾问必须持续了解客户，并根据情况的变更及时调整规划。
比如现金流管理，由于很多加拿大人没有存款习惯，一旦遇到外部冲击，在债务支付上就会有非常大的问题，因此指导建立变现能力强的应急资金储备、通过债务置换（Debt Swap）减少债务成本等服务，就常常成为理财计划的第一步。
至于“万税之国”的税怎么报也很有讲究。因为加拿大的税务征管采取代扣代缴、自行预缴与年度综合申报制度紧密配合的制度，而与扩大税基、严格征缴相对应的，则是对个人、家庭不同境况的充分考虑。这个时候，就需要理财顾问的专业知识（或者通过整合外部税务专家）来指导客户如何合理避税，争取更多的福利。
最受国内投资者瞩目的“投资管理”这一项，在加拿大也不仅是投资风险与投资回报这一简单关系，而是和税务工具的使用有紧密关系。
在这种情况下，客户的投资，便不完全是基于追求投资收益的目的，更多的是短期收益与长期收益的权衡。由此，一个理财顾问看待客户的角度也应该从短期交易性收益转向全生命价值周期，这既是对客户利益的尊重，实质上也是拓展了自己的业务范畴，是一个双赢的结果。
财富管理怎么赚钱
财富管理行业存在的一个非常现实问题是：虽然理财顾问的真正价值是帮客户制定理财规划，但纯粹就规划进行收费，就目前的市场环境及客户接受度而言，仍然是件困难的事情。而且由于各个理财顾问水平不一，有些人的确也没有能力提供能让客户心甘情愿掏钱购买的建议。
既然难以直接从这些建议上受益，理财顾问也要吃饭，就只能依托这些建议向客户销售适当的产品，并收取一定比例的佣金作为报酬，是为“佣金制”。
很多人对佣金制有所诟病，是因为它暗藏着客户与理财顾问（包括理财机构）之间的矛盾。倘若理财顾问置客户利益于不顾，仅追求销售回报，则很可能出现产品供应商赚钱，理财顾问受得利，唯独客户利益受损的现象。
英国的金融机构在这方面走得比较靠前。英国金融服务管理局（FSA）规定，自2013年1月1日起，英国的金融理财顾问不得向客户及产品供应商收取佣金，与此同时，客户需要向理财顾问交纳咨询费，具体可按每小时收费或者按客户规模的一定比例收费。
事实上，无论采用何种收费机制，其本质都是金融机构、理财顾问及客户三者之间的博弈游戏。提升理财顾问的专业素质和职业道德，“透明”化各种显性、隐性收费，或许比强调用哪种方式收费来得更合理。
在加拿大，虽然自20世纪初以来，基于通道等有限服务的折扣券商业务取得了较大发展，目前已占到零售金融业务收入的二成左右，但财富管理模式始终占据着加拿大金融服务市场的主要份额，有数据称，约 900万的加拿大人选择理财顾问的服务（事实上“折扣服务”模式与“全服务”模式并不完全相互排斥，很多投资者会根据投资目的的不同，同时选择这两种）。这其中，“佣金制”与“佣金制+收费制”均属于主流的财富管理收费模式，其中收费制的标准一般为所管理资产规模的1.0%。
不过，加拿大证券监管机构似乎无意像英国一样，直接介入费用收取制度的改革，而是把精力放在了加强信息披露、提高透明度上。
2011年起，监管部门推出“客户关系模式（Client Relationship Model）”改革的第一阶段（CRM 1），要求理财顾问在客户开户时强化信息披露，包括双方权利义务关系、投资费用、服务期望等的说明等。
2014年7月起推出CRM 2，重点是进一步提升费用收取及产品表现方面的透明度，所有理财顾问必须在交易前向客户披露所有可能涉及的费用及构成，2017年7月起，所有金融机构将采用统一的投资收益率（RoR）计算方法并按规披露——而在此之前，监管部门只要求理财顾问定期向投资者提供投资的初始价值和最新市场价值即可。这个过程中，理财顾问还需要定期评估客户的理财规划及风险承受能力，依据市场情况（包括但不限于意外事件、突发性事件对市场的影响等）评断二者的匹配度，使客户的财务规划更趋合理、安全。届时，对客户择费选择的影响或将逐步体现出来。
如何化解风险
在国内，虽然理财顾问与所属机构签署的合同也明确规定了双方的权利、义务关系，但在实际操作中，一旦理财顾问与客户发生纠纷造成客户损失，金融机构作为法人主体往往还是需要站到第一线去承担主要责任。一方面或许是因为机构的确存在不可推卸的管理责任，另一方面也是出于客户本身的现实考虑，因为理财顾问个人未必有足够的偿付来源，在所属机构留存的保证金一般只是佣金的一定比例而已，因此要真出了事，还是觉得 “单位” 比 “个人”靠谱，倾向于找“财大气粗”的背后机构来背书。
而在加拿大，理财顾问与所属金融机构的关系，更像一种“连锁经营”、品牌授权，因此在风险的分解上更有层次，也更趋合理。
首先毫无疑问，理财顾问必须对自己的不当甚至违规行为负最大责任。在加拿大，负责理财顾问服务监管的机构有投资行业监管组织（IIROC）、互惠基金交易协会（MFDA）和各省的证券委员会等众多部门，根据投诉性质和理财产品类型，各部门负责的投诉范围有所不同。如果投诉被核实且性质严重，则所持的各类执照将可能被吊销，对于很多理财顾问而言是非常严重的生计问题。
其次，理财顾问在执业期间，都需要购买一个名叫ERROS and OMISSIONS（E & O）的行业保险，一份典型的保单可以是每次索赔上限100万加元，每年累计200加万的保障额度。一旦理财顾问在服务过程中出现错误和遗漏而被客户索赔，可申请由保险进行支付，是一个非常好的自我保障工具。
而对金融机构而言，经由上述措施有效分散风险后，面临的突发性压力已大为降低，可以不用担心太多无谓的包底，而是把精力重点放在理财顾问的资质准入、培训教育及日常管理上，通过提升理财顾问素质，并设计有针对性的考核机制，来引导理财顾问合理展业，有效掌控风险。
（第一作者为资深金融从业人员，现居多伦多，从事金融理财服务工作，为多家媒体专栏作家。）