1994年，台湾叶立华把我的玻璃推销给加拿大的TCG公司，每平方米的玻璃价格为 25～30美元。TCG公司是一家大型批发企业，在北美有几十个仓库，并拥有数以千家的零售店。我们知道TCG给二级经销店的批发价是50～60美元，整整一倍的差价！我不服气：工厂做得那么辛苦，还要付原材料费和运费才得到其中一半的钱，太不合理了！
1994年下半年，我在美国的南卡罗莱纳州购地，建了一座1.5万平方米的仓库，设立福耀安全用汽车玻璃批发中心，即福耀美国GGI公司。加上购买设备的费用，总投资250万美元。仓库于1995年建成，1996年投入使用。
我的初衷是通过在南卡罗莱纳州建仓库，既能在美国打开福耀玻璃的市场，又能比单纯的生产玻璃赚取更多的利润。1996年，万达生产出来的玻璃卖给GGI，再由GGI卖给零售商，可我没想到的是，CGI连续两年亏损，而GGI的持续亏损导致万达也开始亏损。
为什么人家能赚钱，而CGI也得到优惠的地皮和特殊的税收政策，却赚不了钱呢？
为此，我飞往美国进行了专题调研。
到美国后，我聘请了一位美国的市调专家，他告诉我他叫和尚。和尚是一个市调极有经验的人。经过调研，我们找到亏损的原因：玻璃从中国运到美国后，从码头到仓库，拆卸、分包、装运、卸载，每一个环节都有人工费用、运输费用的发生。如果体量够大，网点够多，这些费用就会被分解。“您别看人家批发商加价20美元就眼热。人家能赚这个钱自有道理：有体量，有资本，做的是保险的生意，专门服务于这一行业，且在美国50个州设有50个仓库。”和尚的分析透彻而明晰，“可你们是一个独立的经销商，同样的人工费、运费摊起来，自然要亏损。”我频频点头，觉得他分析得很有道理。
“有解决的办法吗？”我问。
“可不可以在一个包装箱里装三五个品种的玻璃呢？”他反问我。
“这个问题不大，我可以想想办法。”我回答。
“如果可以的话，”他说，“我建议你关闭这里的仓库，根据客户的订单，直接把玻璃推销给独立的经销商。”
“什么意思？”
“也就是说改变销售运输方式，不要零零散散地卖几十块玻璃，而是让经销商直接买一个货柜。货柜按经销商所需要的品种，比如装30个品种，一块玻璃37美元。这样，你的玻璃从原来的一块20美元涨到37美元，价格贵了，量也上来了。”和尚解释，“这叫改分销模式为直销模式。分销模式等于跨行业经营，而直销模式则是公司直营。”
我拍手叫好。
1998年第四季度我决定关闭GGI，但这个决定过董事会时，圣戈班不同意。
GGI隶属于福耀，但万达的控股股东是圣戈班。在董事会議之前，我做了很多功课，将万达与GGI的贸易方式为什么要变更以及如何变更等相关内容都报告给了圣戈班，中文、法文、英文的资料都递了。然而不管我用哪一国的文字跟他们解释，他们就是一个“拖”字诀，总是说没弄清楚，不回答。虽然大家没有办法达成一致的意见，作为董事长兼总经理的我还是强行关闭了GGI。
改分销为直销，这是多么经典的一个名词，六个字改变了一件大事的发展方向。