小微企业业务的“长尾属性”导致金融机构的纵向规模效应缺失，所以对小微业务的传统信贷模式已经受阻，而其破解之道可依靠业务扩展（如交叉销售）和客户扩展（如供应链金融）等能带来横向规模效应的模式来弥补和破解。
企业客户中的小微业务（本文的小微企业是广义上的模糊概念，主要指相对于大型企业的中小型或微型企业）与个人业务中的“屌丝客户”有不少共同点：单个用户需求低、资产或运营情况差异很大、价值贡献小，但总量庞大。也就是说，小微信贷和“屌丝”客户是对公和零售业务的“长尾”，对传统银行而言似乎二者都只是鸡肋。
在零售金融方面，阿里、腾讯等采用“互联网开放平台模式”为广大“屌丝”客户提供了多项便捷金融服务。“零售长尾”在互联网金融的帮助下已经得到较好覆盖。但小微信贷业务方面，近期却增速放缓、风险不断暴露，而且长期以来小微业务作为世界性难题在经济下行过程中往往最先受到伤害。然而值得注意的是，目前阿里小贷却并没有出现商业银行那样的不良飙升和信贷规模下滑的尴尬局面。
面对上述局面，传统金融机构有必要全面反思小微业务发展方向和依据。因此，本文尝试用一张图梳理小微业务的难解之因与破解模式，如图1所示。
小微业务的困惑：前景如金矿 现实似鸡肋
2013年以前，各家银行曾大力投入小微业务，贷款余额不断增长。例如定位“小微银行”的民生银行，曾一度以每年1000亿元的速度迅猛增长。然而，在经济下行的背景下银行小微业务的红火局面于2014年戛然而止。2013年各家股份制银行小微企业贷款余额较年初增长普遍超过50%，而到2014年上半年同比增速则降到10%左右，民生银行小微业务甚至几乎停止增长。与此同时，不良贷款也快速攀升。小微业务在高歌猛进后开始刹车，这似乎也预示着银行利用传统模式开展小微业务的方式陷入困境。
愿望很美好，现实很残酷。这句话形容银行小微业务尤为恰当。从市场空间和政策角度来看，小微业务都有巨大前景。根据2015年发布的《中国小微企业白皮书》显示，小微企业融资仅缺口就达22万亿元。而且不断有新政策出台支持小微业务。然而，小微业务目前仍是鸡肋。不仅因为当前出现的银行小微业务“刹车”现状，小企业融资难、融资贵的现象作为“世界性难题”始终存在。一旦经济环境稍有不景气，小微业务的高风险、低性价比的问题就更加凸显。小微这种前景与现实之间的差距着实让业界困惑、踌躇不前。
相比传统商业银行小微业务断崖式发展，2014年阿里小贷并没有出现类似的规模刹车、不良激增等难堪局面，它依然能够保持低成本、低不良以及较高增速。面对小微金融当前出现的刹车现象、巨大前景与尴尬现实的反差以及阿里小贷的逆势发展，我们应该反思小微业务难解之因，更应该思考其破解之道。
小微业务难解之因：纵向规模效应缺失
从表面原因看，小微的困境是利率水平下降、经济下行、小微企业资产差、风险蔓延等因素造成；但作为长期的“世界性难题”，这种现象有着更为根本的原因：小微客户与零售客户中的“屌丝客户”类似，他们都属于长尾理论中的“长尾”。他们的金融需求分散、服务成本高、很难“深度经营”形成规模效应——也就是缺乏纵向规模效应（即单笔或单个客户的业务规模和利润越大，纵向规模效应越大。）。
从“二八理论”到“长尾理论”。过去人们使用“二八理论”：关注少数重要事物，如大中型企业、高端个人客户等“巨头”客户，而忽视了占多数但需要更多精力和成本的“尾部”。随着技术、模式的发展，尤其在互联网时代，生产与服务成本急剧下降，以前分散、较小的需求也可以被覆盖到，且总规模可能与主流产品的相当或更大——这就是所谓的“长尾理论”。随着互联网模式不断创新、冲击传统模式，传统商业银行营销的“二八定律”也受到挑战，逐步转向“长尾理论”。
“屌丝”与小微企业都是金融领域的长尾。屌丝经济是一种彻底的“长尾经济”。随着互联网金融的爆发，广大“屌丝”客户获得以前未享受的高便捷支付、高收益理财等服务。传统零售金融有被颠覆的可能。小微业务也是金融领域的长尾。小微企业数量庞大，融资需求小而散，经营状况、资产质量千差万别，服务成本高、风险大，但融资需求规模总量却惊人。但相比“屌丝”长尾的服务模式得以建立，小微长尾的服务仍有待解决。
“长尾”的苦果：纵向规模效应失效，成本增加成鸡肋。“巨头”业务很容易利用纵向规模效应实现盈利，而小微的“长尾”属性使传统的纵向规模效应失效，服务成本增加，从而难以在收益、成本和风险之间找到平衡点，传统信贷模式很难奏效（参见图1）。具体而言：金融机构利用规模效应、专业性解决信息不对称问题，提供跨时空的信用风险解决方案和交易环境。然而这些服务都需要成本。理论上，通过深度经营，能够解决好各种信贷业务的风险评估和定价，但关键是需要多少成本。如果某种模式所需成本过高，结果要么风险难以控制，要么利润难以保证。所以，信用风险解决模式的成本是关键。一方面，在面对大中型客户业务时，单个客户甚至单笔业务的规模、利润远远大于数个甚至几十个小微企业业务。深耕“巨头”业务，能够让银行将一个企业的一条信息、一项服务的价值挖掘得更为深入，即：发挥纵向规模效应，摊薄各项服务成本，从而以较低的成本识别风险并提供定价、贷后管理、客户维护等服务，利润空间较大。另一方面，对于小微企业，无论如何“深度经营”，短期内单个业务量和收益都很小，很难实现纵向规模效应，所以风险识别定价控制等各项服务成本高，利润空间小，收益、风险与成本之间的平衡调节范围小。
虽可通过抬高小微业务整体价格来调节，例如现今P2P行业，一定程度上弥补了高风险与高不良问题，但这样不仅加重了优质小微客户的负担，而且依然没有很好地解决风险与信用的甄别难题，逆向选择会导致“劣币驱逐良币”。一旦经济不景气，逆向选择所积累的问题会更加凸显，不良更易产生。结果导致企业融资贵，银行收益低。
小微难题破解模式：借助开放平台商业模式实现横向规模效应
由于纵向规模效应失效，小微业务难以在成本、风险、收益之间找到平衡。解决小微长尾仍然需要在成本、效率上下功夫——可通过两方面实现（如图1中的1、2、3点）：横向规模效应的商业模式和IT、流程、组织等技术、管理方式的提升。横向规模效应有两个途径：一是客户的延伸包括传统供应链金融、无核心供应链、商圈集群等，二是产品延伸包括交叉销售。上述几个途径可采用深耕核心企业、“开放平台商业模式”以及其他多种模式来实现。尤其是借助“开放平台商业模式”，有可能在无核心供应链以及分散的小微企业上，实现横向规模效应。
横向规模效应扩展的重要途径：业务扩展与客户扩展。产品服务的扩展主要可通过交叉（关联）销售来实现。交叉销售既适用于大中型企业扩展横向规模效应，也适用于小微企业。交叉销售是开放平台商业模式非常核心的策略，也是发挥数据、算法优势的重要途径。
客户的扩展则主要通过供应链金融以及产业集群等形式。供应链金融从企业聚集关系来看有以下三种
模式：
“1+N”（1→1+N）：配合核心企业“1”的供应链和销售链管理策略，对“1”及伴生在其周围的N个供应链和销售链企业提供一揽子、结构化的金融服务。
“N+1”（N→N+1→N+1+N’）：N+1客户拓展模式是指已在某银行开户的多个客户N与同一本地行外目标客户“1”进行交易，目标是将“1”成功营销成为该行客户，再从“1”转介其他的N。
“N+N”（N→N’）：小微企业所在的产业链条中并不存在所谓的核心企业。
小微企业客户的扩展还有诸如产业集群等途径。例如：中信银行提出的一链两圈三集群模式、民生提出的“一圈两链”等。关于供应链和产业集群的信贷解决模式有很多讨论，这里不再展开赘述。
横向规模效应扩展的重要模式：“羊毛出在猪身上”的开放平台商业模式。众所周知，亚马逊、阿里、腾讯、谷歌、百度、360等都在各自的互联网子领域取得了不小的成功，而他们的成功秘诀之一都是建立在“互联网开放平台模式”上。该模式是互联网公司惯用的一种策略，俗称“羊毛出在猪身上”，如图2所示，一般分两个步骤：一是找到一个具有普遍需求的市场。以追求完美的用户体验满足用户需求，并利用一个侵略性的价格（免费、补贴）牺牲该业务或行业，建立一个开放性的（无门槛的）互联网平台，吸引大量基础用户，并沉淀用户数据、用户习惯、资金等资源。同时，利用这些资源构建这些被牺牲业务或行业的竞争壁垒——这构成了这些企业的核心优势。二是在搭建好的平台基础上，能够以低成本、高效率的方式对高价值用户开展收费业务或寻找第三方业务（交叉关联业务）的方式获取利润。
在此，开放平台商业模式有两个特点值得关注并借鉴：一是开放平台模式放弃短期利润，以规模、数据等资源的积累为优先，着眼打造长期竞争力，具有极强的生命力，能够对传统的基于产品的商业模式——“生产、销售、获利”产生颠覆性的毁灭。二是在平台资源的整合和利用过程中，互联网、线上数据分析等IT技术是非常重要的基础，只有依靠互联网和轻资产的开放平台才能使得整个模式能以低成本、高效率地运行。换而言之，互联网技术降低成本，才能让企业不断扩展自己的边界，并有机会构筑平台模式。
“开放平台商业模式”是解决长尾的利器。以阿里为例，阿里巴巴集团通过免费开店，建立了开放式的电商平台淘宝，沉淀了大量的交易、用户行为、信用、企业资金流水数据以及交易资金等资源，借助这些资源，该平台形成了高转化率、低成本、低价、便利等平台竞争优势，并成为C2C电商界的霸主。阿里在建立了开放性平台后，再借助平台的资源，进入其他业务或行业实现盈利。包括：电子商务广告、B2C（天猫）业务、金融、O2O多领域、云计算。
值得注意的是，阿里的淘宝、阿里小贷、余额宝都主要针对长尾需求。换言之，阿里开放平台的建立和变现都基于长尾客户。不仅仅是阿里，互联网中无数个案例都验证了以“羊毛出在猪身上”为特点的开放平台模式是解决长尾的利器。互联网开放平台模式，解决了多个行业的长尾难题。同样，该模式也有望为小微业务带来强大工具。
分散的小微企业更适用于“开放平台商业模式”。对于有核心的供应链金融，从外部竞争来看，属于“赢者通吃”的游戏规则：一旦核心企业选择与银行合作，其业务转移的成本和难度都较大。所以对于“1+N”和“N+1”的供应链，应该和大中型企业业务一样，深耕核心企业，在此基础上做好供应链服务。而对于“N+N”和分散的小微企业，没有核心企业作为抓手，更合适用“开放平台商业模式”来实现。当然“1+N”和“N+1”也可融入到该开放平台模式中。
开放模式助力平台壮大，扩大横向规模效应。平台模式虽然在风控模式、服务与获客的成本上具有巨大优势，但是客户容易受到平台大小的制约。例如，虽然2014年8月阿里小贷的客户已经达到70万，但外界纷纷预测其将遇到客户增长的天花板。为了扩大平台模式的规模效应，必须以开放的方式运营整个平台，吸引更多的用户加入平台，提升平台客户数目的天花板高度。
当然，平台模式也有自己的局限性，不可能一招解决所有的小微难题。首先，平台模式会受到平台本身客户的局限性。即使以开放的模式去运行，平台的客户数目相对于小微企业海量总数也是非常有限的。其次，小微企业的经营方式、资产规模和质量等条件也千差万别。平台开放程度、对客户的兼容性需要时间来扩充，而且也不可能通吃所有小微企业。所以，虽然开放平台毫无疑问是解决小微难题的重要工具，但要结合采用抵押、质押、担保等传统成熟模式以及其他创新模式。
商业银行等传统金融机构介入平台化商业模式的思考
开放平台模式是个长期的、系统性工作，短期不以利润为目标，其盈利与竞争力需要一定的积累才能看到。对于传统金融机构而言，直接介入互联网开放模式存在诸多困难，间接介入也许更加有效。
首先，高层管理者很难下决心放弃眼前业绩。在现有体制下，国企高管有投资者和“仕途”升迁的双重压力，而且他们任职时间相对较短，很难下决心将眼光放长远。眼下的商业银行等机构都有大量“巨头”业务，仍能较轻松地获得利润。所以，大中型商业银行必定仍以大中型企业为主，也必定仍以利润、规模为导向。
第二，混合模式让投资者困惑。传统商业模式都是用产品直接换取利润，投资者用利润衡量企业经营状况；而对于开放平台模式，投资者需要用流量等指标来衡量企业，且势必会影响当前利润。所以，如将两种模式混合在一个企业中，投资者将很难判断这个企业的经营好坏。
第三，企业转身难度大。传统金融机构的企业文化更加求稳，组织机构割裂，等级森严，流程与绩效已适应原有产品模式。面对新模式、新打法，传统机构需要从观念到流程做出诸多调整，难度不亚于建立一套新体系。
所以，将忽视短暂利润的开放平台直接融入现有银行体系的难度较大。开放平台的建立与短期运营，至少对于被牺牲业务，也许更合适独立于银行等传统机构来开展。如市场与政策条件允许，可通过并购布局以及与外部资本、企业合作等方式实现。本文原载于《中国银行业》杂志2015年第7期。