如何赢得客户
公司如何补充既有业务，又可以同时获得内生增长(organic growth)呢?
首先要确立业务重心和理想客户群，零售银行和保险公司作为退休的中产阶级的理财师，和那些将会继承上一代财富的更年轻的一代建立联系。一些私人银行和信托机构开始运用如叠加管理工具(原本只限于基金经理使用)，而更多的机构正在发展调查研究的能力。另一些理财公司强调“客户体验”，提供更个性化、家庭化的服务。
其次要细分客户，即使客户都处于同一财富阶层，理财公司也已开始用如人口信息、投资习惯、地理范围和财富来源细分。企业家、财富继承者、娱乐体育明星都有不同的投资喜好和目标，细分后理财公司能更好地制定具有针对性的服务。
第三要注重文化因素。如亚太地区和中东的客户区别——前者大多为白手起家的第一代企业家，不太了解理财的信息；而后者的财富大多是继承的，且文化和宗教的原因使得只有符合伊斯兰教风俗的产品和服务才能满足他们的需求。
影响发展的几个要素
一般情况下，以咨询为核心的公司，善于根据客户的具体财务需求制定方案，并依此购买那些手头上的现成产品。而以产品为中心的公司，则更熟悉市场和产品，知道如何寻找并购买合适的产品。但是，一个在这个市场被证实为成功的策略和专长，不见得在另一个市场中受欢迎；而追求处处成功的公司，可能不得不先解决内部因策略各异而导致的矛盾涌现的问题。
所以，为了把握新市场，公司可以靠他们在理财业务上的优势来凸显特色，诸如他们的历史、核心竞争力和品牌特点。但如果公司原有的特色和竞争力无法应对市场的需求，那它就需要靠自身发展或者通过和别人合作来补上新的业务能力。
公司的发展还会面临许许多多的外界因素，这些往往难以控制。难以控制的外界因素，比如一些条例或是隐私法，可能制约理财公司销售给某些客户一些产品，限制了国外理财公司在不先进行前期投资的情况下进行本地化市场运作，迫使公司与当地企业合作。经济环境、市场稳定性和来自当地金融机构的竞争对理财公司的影响也很不容忽视。
再一个需要关注的是品牌问题，在本土受到好评的品牌，可能由于受到政治、经济或民众情绪的作用而在别的市场不受欢迎。不得不引起注意的是，当理财市场不断成熟和全球化，产品和服务更标准化，凸现特色就变得越来越难。是提供特色产品还是标准化的产品?只供应自己的独家产品还是采取一个更开放的态度?在一些市场，私有银行为客户找到一些其他机构难以比拟的一些私募基金或是IPO参与机会。在新的市场里，一些公司已经通过自我评估其优劣势，决定专攻产品或咨询。
渐渐的，很多公司已经通过兼并或内生增长发展出一整套的服务，但是他们的核心服务模式常常源于传统，并影响着许多重要方面：从顾问能力到分销渠道，从行为模式到定价方式。行为模式一般可分为三类：交易员、投资经理和财富规划师，其中每一类人都有他们偏好的定价方式，即收取客户咨询费还是产品佣金。(见图1)尽管一些公司声称有一个特定的行为模式导向，但实际上，它们在某个或几个区域中运用了多种模式，而且通常会在核心市场里利用不同模式使每个顾问的优势得以充分发挥。虽然，这些行为模式本身并不相互排斥，可是公司在内部混合使用时需要小心管理。
新的服务传递模式对公司运作和IT都是个挑战。全球化的高效关联平台可以给公司增添形形色色的竞争力，从连通前、中、后台和涉及多种货币、多种法律系统的交易、结帐和报告，到完整的纳税方案，企业业务自动化设计，直接处理(straightthrough processingg)和个人化的用户体验。
公司经常会计划通过一个大规模的平台扩张，谋求涵盖全球的业务和管理，但是他们会把一次应对短期商业需求的IT决定当作长远的策略，使得后来的运行效率降低，不利于品牌在新市场中扎根。
公司需要一个定义清晰、实行良好且和发展策略相吻合的fT策略，但没有一个单独的科技、产品或是来源可以提供完整的解决办法。所以，如何利用现有的IT资源?公司传统在现行的操作和lT架构、还有服务模式上都表现出重要的作用，从而关系到公司的高效运行和实现全球性的成功。公司间的不同之处通常表现为：
一、“交易员”通常在端对端(end—to—end)的IT系统上大量投入，利用操作中的规模效益。通常他们也有成熟、分类明确的理财业务和很强的前台、中台的lT竞争力。二、 “财富规划师”通常寻求靠高情感(high-touch)的客户关系管理和独到的理财业务，利用应用服务提供商(application service provider)或商用现货(commercial off—the—shelf)，铸造精品小店般的前台IT竞争力、后台及操作平台。
很多公司发现现有的fT和运作架构已无法有效支持新的发展计划，于是它们采取了一系列措施：从安装可以调整人工操作和工作流程并运行分公司系统和技术中心的信息迅速分享系统，到建立能整合交易、帐户管理和报告平台的服务导向性架构(service—oriented architectures)。
举例来说，初涉新市场的公司不一定有一个清晰制定的运作或行为模式，所以使用相对易得的人工操作和有限的信息分享，如实行并优化那些足以使交易高效进行实际需要的操作(如用本地货币)，是明智而可行的。同样，公司也不需为进入新市场就完全拆解那些通过兼并不同系统的公司或因法律原因剥离后留下的独立技术。
这些独立的部分经过调和，虽不一定会完全整合成一体，但公司至少可以做到流程规范化——提供风险管理等该遵守的规范、客服方式、报告外观有亲和力的标准等。
其实，也可采取服务导向性的架构(SOA)：一个以业务为目标，可通过一系列的商业活动、服务、政策、行为和软件来增进公司运作弹性的系统。当IT的核心平台竞争力和运作规模对实现商业利益来说至关重要时，SOA便是一个适合规模各异的公司的方法:提供一个体现软件资产和整合方式的标准方法；支持从已有部件中开创新的用途；简化在遗存用途等之间整合核心功能和第三方业务的方式。
很明显，无论在既有市场或新市场中，一个解决lT和公司运作的万能办法是不存在的。这种解决办法主要由公司业务和现有模式的状况决定。为选择一个最合适并可行的办法，公司必须注重几个关键点：一、现有lT技术和运行模式的稳定性和它们对目标市场的适用性。二、目标市场的规模。三、所需技术的复杂性。四、对IT/运行的串联要求程度。五、市场设施组建和服务供应商的可得性和成熟度。
应对新挑战面临的问题
理财服务的特点一一老练而精明的客户、复杂的服务和激烈的竞争都聚集在高净值阶层，而公司一直以来靠优秀的人才、专业的知识和技术来凸显自己的特色。当全球经济状况和人口变化带来新的发展机会和更高的风险时，公司不得不寻求靠吸引新客户群来进军市场的内生性增长策略。
在这一过程中，公司面临着两难的境地：如何有效运行以抓住增长机会，向所针对的客户们凸显特色，最好还能成为高净值和超高净值人群的不二选择。
在新市场中，理财公司难免要遇到在已站稳脚跟的市场中所没有的挑战。为了制定并实行一个成功的发展策略，公司必须应对所有提到的压力，提出并回答有关策略的关键问题，比如，我们对新的目标市场的客户需求是否有全面的理解?我们是否对自己的现状和期望有个诚实正确的评估?我们长期和短期的成长策略是什么?我们如何运用现有的竞争力和优势，来制定最适时应景和高效的服务提供模式和运行／lT竞争力，以求得在新市场中取得成功?我们如何提升进军市场的速度？
最终，只有那些能够完全理解客户、利用现有优势改进服务提供和技术及有效满足客户需求的公司，才能在他们瞄准的成长性市场中取得最大的成功。
交易员：
产品专家：管理涉及复杂产品或资产分类的大宗交易，如外汇衍生物。
投资经纪人：管理有关基础资产类型的交易，如基金、固定收益产品等。
投资经理：
投资顾问：提供战略，制订新的投资计划并插手组建，回顾和重新平衡客户的资产配置。
关系经理：建立和加深客户的关系，交给内部或外部的经理代为负责资产配置管理。
财富策划师：
财富规划师：根据客户的金融和长短期的目标提供整体的建议，如房产、退休和继承的财富的转移。
私人财务总监：愿意提供半家庭半办公室式的服务，通常在和客户信任的其他顾问协作中起一个主要决策的作用。
