每一轮组织架构的调整，就是新一轮人事斗争的开始。陆纯初试图以全球战略之名整肃中国市场，结果自己也成了牺牲品
2004黑色语录
★“留任的员工都是出色的，离开的员工都是不合格的”，陆纯初年中曾自信地宣称甲骨文中国的动荡已成过去，向全球规范化治理靠拢势在必行。
有三个人的地方，就会有政治；何况是一个拥有数百员工、年销售额1亿美元的跨国公司大中国区总部。公司政治的激化，使Oracle中国高层不和的故事从藏在水面之下，到暴露在公众的目光中，几任高层陆纯初和张书恒、胡伯林不得不先后离去——他们都是这场暗战中的输家。
2004年9月9日，甲骨文公司大中华区总经理兼中国区总经理陆纯初宣布正式离职。甲骨文(中国)在陆纯初离开后，也同时表示将不再保留“大中华区”的设置，目前该公司华北、华南等“三分天下”的三大区域负责人将直接向亚太区汇报。
这次是继6月中旬，在甲骨文中国公司打拼14年的副董事长兼总经理张书恒离职后，甲骨文高层第二次动荡。而此前的2003年9月，甲骨文中国区董事总经理胡伯林去职余波尚未平息。 这样的萧条场景和2002年拉里亲临中国提出“金色中国”计划时恍如隔梦，也与陆纯初初任时信心十足的大刀阔斧的改革大相径庭。
陆纯初来自新加坡，以销售老虎啤酒起家，意志坚定，作风强硬。1981年进入IT行业，曾在IBM、西门子等著名跨国IT公司任职。在担任甲骨文大中华区区域董事总经理之前，曾任甲骨文南亚区董事总经理，并成功带领该区度过亚洲金融危机。2001年末，他在关系密切的甲骨文亚太区高层护航下，高调进入大中华区。此后，甲骨文在中国市场的策略被明显地加快融入到其全球战略的整体规划中。 为了规范销售，陆对中国区径直采用“猛药下沉疴，快刀斩乱麻”的外科手术做法。他迅速将Oracle 中国公司划分为三大区域：华北地区、华东和华西地区、华南和香港地区。同时，纵向上加强了对四大行业市场的关注。
职权被削弱的Oracle中国公司时任总经理胡伯林很快离开。Oracle中国至少有超过7位总监级人物离职，其中包括联盟渠道、人力资源、支持服务、财务总监和成都、上海、广州三个分公司的总经理。离职的中高层经理已超过20人。陆纯初新组建的团队由于不熟悉中国市场的运作令员工失望，称这是个“开会只讲英语和粤语的国际化团队”，却忽略了对客户和经销商的关注。
战略方向迷失、企业架构的剧变和中高层动荡导致了销售业绩的严重下滑。Oracle中国鼎盛时期，营业额1亿多美元，是亚太区销售业绩第二位。而据说2003—2004年业绩不但没有增长反而有所下降，而老对手SAP中国同期增长93%。 到底是中国本土团队不胜任新竞争情况，导致销售下滑，所以必须重新严厉抓流程和规范？还是由于过度抓流程和规范，束缚住中国本土团队的手脚不得施展，从而导致销售下滑？这成了无解的难题。
尽管陆纯初竭尽心力希望用刮骨疗毒的方法使oracle中国更规范，但是连续的业绩不振和媒体的如潮批评终于使甲骨文亚太区失去了耐心。陆纯初输了。