[摘要] 企业流程再造在企业信息化的建设中具有关键作用，企业流程再造能否实施，关键在于管理理念的转变和创新，本文对企业流程再造应该确立的若干管理理念进行了深入细致的探讨，希望能给业界以启示。
[关键词] 企业流程再造 组织扁平化
企业流程再造是企业信息化的建设具有关键作用、难度最大的的基础工作，它牵涉到企业组织结构的变革、利益关系的调整、管理方式的转换，特别对传统管理理念造成巨大冲击。所谓流程再造就是按市场导向和企业目标，组合一系列相互关联的管理或工作行为、合理、顺畅、快速地将企业的资源投入转化为效益产出。企业信息化建设、特别是实施ERP系统开发、必须以理顺和再造管理流程为前提，将传统的专业职能划分，将金字塔型的多层级管理模式改造为以流程导向式的管理模式。管理体制能否有效转换，企业流程再造能否有效实施，关键在于管理理念的转变和创新。为此特对流程再造应该确立的若干管理理念作如下探讨。
一、流程决定组织的理念
企业实施流程再造，必然需要理顺管理职能、调整组织结构。企业组织是以职能分工为主导，还是以流程为主导？管理职能是按专业组织划分，还是按流程的全过程进行集成？这是流程再造必须转换管理理念的首要问题。
传统企业按职能分工设置组织机构，根据管理职能的专业特性分配相关职能部门集中管理，形成直线职能制的组织结构。在计划经济时代，这对提高管理工作的专业水平、确保正常生产起到了积极的作用。但在企业走向市场的信息化时代，其负面影响日趋严重,主要表现在:业务流程按专业在各个部门中被分割成各种缺乏连贯性的任务，涉及跨部门的管理事项，协调控制难度大;部门之间的信息流通不畅、速度慢，难以直接感受市场需求和满意的信息;管理分工过度细化，容易扯皮,人浮于事,使得管理成本加大。为了改变这种情况,企业也经常进行组织机构改革，重新调整部门职能，或是将管理职能高度集中,或是下放更大的管理权限，由于不能从管理流程加以理顺，难以从根本上解决问题。
流程导向型的企业组织，强调组织为流程而定。突破部门职能分工的严格界限，按照企业特定的目标和任务，把全部流程当作整体，将有关部门管理职能进行集成和组合。以流程导向来设计组织框架，将不同专业部门按流程有机地组合和协作。建立跨部门的机动团队，按流程管理要求设置组织和岗位，充分考虑流程的需要，该增的增，该减的减，该多配力量的多配，一切按满足对资源配置合理化要求。因此，企业组织的设置既要打破“大而全，小而全”，按地区行政组织设置的模式，也要改变改变按专业归类，专业分工界限原则设置企业内部组织，更不能以上下对口要求设置与企业流程不符或不需的组织和岗位。
选择流程化的管理模式,必须确立流程决定组织的理念。在设置和调整企业组织机构时,首先要满足企业流程再造的需要。流程化的管理就是对企业投入的人,财,物,信息等资源要素进行合理的组合,按照销、供、产的生产经营全过程组成管理总流程和各子流程,产出满足市场需求的产品和服务,实现企业效益的增值。强调全流程绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，实行全过程,连续性的管理和服务。例如新产品和销、研、产一体化管理,需要开展市场和用户需求的调查、组织产品设计和技术质量攻关以及售后服务等，设计、技术、营销、质量、财务等跨部门协同和合作,这些跨部门的职能按流程进行集成,则管理效能更为高效。
二、流程组织扁平化的理念
企业流程再造，对管理组织的结构形式有着不同于传统体制的要求。是采用传统多层次的金字塔式的“科层制”组织结构，还是以流程为主导的组织扁平化结构？这是流程再造必须转换管理理念的第二个问题。
传统企业“科层制”组织结构，管理层次多，专业分工细，是一个等级分明的权力金字塔，组织被划分为若干层次，通过一个管理的等级链进行垂直领导，组成一个多层次的“条块管理的科层制”结构，每个部门按规定的职能负责专门的工作，各司其职，各自独立。目前不少传统企业管理机构设置,上有部、部以下设处,处以下设科,分厂下又设车间、横班、工段、班组。其根源，主要是流程分散化的多层次组织体制所造成。这种管理组织虽然有利于发挥专业化技能，但办事效率低下难以避免。各部门注重对主管上级负责，而不是对顾客或服务对象负责，同级部门间的工作靠上级领导协调,信息沟通缓慢，容易延误时机,造成决策失误。由于部门职能边界不清,容易产生职能管理界面上的真空地带,遇到问题无人负责;或由于职能重复交叉，产生重复无效劳动,增加管理成本。
“扁平化”的组织结构要求按管理流程设置组织，流程型组织改变了职能分工配式的工作安排方式，流程各环节关联程度密切，管理业务按预定的顺序和规则处理，相互制约性强，很少需要向上级请示具体业务问题，弱化中间主管层次的领导作用。选择扁平化组织结构，就是要尽可能压缩中间管理层次设置，减少过长指挥路线。这已逐步成为企业信息化建设，特别是实施ERP系统的通用组织模式。这是因为，组织扁平化有利于管理流程各环节信息快速准确地传递和沟通，企业最高领导层更方便、更及时地掌握流程运行情况，工作视野比较宽广直观，容易把握市场经营机会，使管理决策快速准确。
三、流程关系的顺序服从理念
企业流程再造，必须明确管理组织的业务衔接关系。是采用传统的组织层级服从关系；还是实行业务流程的“顺序服从”关系，这是流程再造必须转换管理理念的第三个问题。
传统企业的层级服从制讲求的是级别服从，即按下级服从上级的组织关系进行管理，部门和岗位人员的行为准则听命于主管领导，所有的工作对上级负责，追求的是专业管理目标，难以自觉服从用户或被服务对象。同级岗位人员的业务衔接关系一般要通过上一层级的主管理领导来安排、协调。企业高层领导绝大部分时间用于向大家灌输企业的目标，协调不同部门的行动以达到同步。
顺序服从制讲求的是流程上下环节的服从，实行全过程的流程化管理。由于流程化管理的各项活动环环相扣，各种部门或岗位的管理活动都是流程的一部分，需要流程内的成员互相合作和配合,流程各环节、包括来自不同部门人员的工作从对上级负责转换为追求下一流流程环节的满意。流程的上一环节作为“供应商”担任满足顾客要求的角色,流程的下一环节作为“顾客”担任裁判员的角色,同时又是下一阶段的“供应商”，这样部门之间的绝大多数工作衔接将按照确定的顺序及规则进行，不需要一个专门的控制,协调机构。主管领导一般不再从事具体管理业务的控制与协调,更多关注的市场需求、投入产出效益、企业发展等重大决策事项。
为确保流程管理的顺畅与高效，必须打破常规的级别服从观念，确立流程关系的顺序服从理念。流程与流程之间的则强调人与人之间的合作精神。流程内组织和岗位人员都要以流程的下道工序满意和产出结果为目标，打破职能部门本位主义的思考方式，从整体上考虑自身工作对流程产出结果的关联性和影响。这种管理从流程的结果入手，倒推其产生的这个结果的过程，就意味着企业管理的重点转变为突出的顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率，即以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务。鼓励职能部门的成员互相合作，最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，共同追求流程的绩效。
四、短流程高效率的理念
管理流程再造，是将现行传统分散的业务流程简单地进行拼凑和衔接，还是按优化、顺畅、快节奏要求进行重组和再造。这是流程再造必须转换管理理念的第四个问题。
传统企业的管理业务流程被分散在各专业职能部门内，对顾客和服务对象的反应速度慢，办事手续多，顾客到企业办一件事，或企业内办成一件协作事项，少则走二三个部门，多则十几个部门，是屡见不鲜，缺乏完成业务流程的时间节点，重复的周转和无效劳动多，各部门间的磨擦和协调往往通过“文山会海”加以解决，导致整体工作效率大幅度降低。
短流程管理,讲求的是保证正确的流程输出(客户需要的产品或服务)的前提下,尽量使流程运行过程快速、容易和便宜,产出效果最大化。抓住时间就是抓住商机,快节奏就是竞争的重要标志。为提高管理流程运行效率,必须摒弃常规的手续繁杂、时间长的办事程序,树立短流程的理念,在思想上把握以下三方面的认识。
一是短流程注重流程过程时间的短和快。由于总流程是由子流程及一系列活动组成，为此必须抓住整个流程的关键路线环节，关注其每一工作环节的时间节点。
二是对流程内的各项活动进行合理、优化的定义和筛选，增强增值性活动设置，即能直接创造出顾客所需要的产品和服务的活动，是顾客愿意付钱的那部分活动，在设计流程时，可以先将获得输出所必须经历的增值活动列出来，设计出增值流程，然后考虑流程正常运转需要哪些活动(辅助增值性活动)支持，把它们添加到流程中，这样可以避免流程中堆砌过多的非增值性活动，减少流程步骤。
三是短流程管理需要消除流程瓶颈。在整体流程的再造中，要关注流程的瓶颈环节，加大人财务资源的配置，加强动态抽查，适时地调整不合时宜的流程关系，确保流程的畅通无阻。
当前企业信息化建设和流程再造已提到议事日程，这将涉及大批传统企业几十年一贯制的管理体制的改革，实施流程再造，如果中人是简单地对企业现有流程进行拼凑、组装和连接，即使是全部用计算机进行信息化管理和替代，其效率也是大打折扣，甚至是无效的。为此，我们在推进企业信息化建设，特别是实施ERP开发中，必须树立全新的管理理念和思路，重组和优化业务流程，真正发挥信息化建设的效能。