[摘要] 本文结合作者多年实践中的经验体会，应用项目管理知识探讨了企业ERP项目的实施过程，并对实施中的主要风险提出了应对措施。
[关键词] ERP 项目管理 实施 风险控制
一、引言
近年来，信息化已成为企业增强竞争力、提升利润以及实现跨越式发展的必由之路，而ERP（企业资源计划）作为企业信息化的核心环节，所发挥的效益和作用已经获得了学术界的认可、企业界的验证以及政府的大力推崇。在如火如荼的ERP普及浪潮中，企业更加需要务实的理论指导和切实可行的实施方法。
二、ERP的实施过程就是一个项目管理过程
在我国，ERP项目实施的失败率是很高的。有效的管理虽然不是项目成功的全部，但缺乏管理的项目肯定是成功不了的，强有力的过程管理是ERP项目成功上线的必要条件。有分析把ERP项目失败的原因归纳为四大类：项目组织原因、缺乏需求管理、缺乏计划与控制及估算错误。这四大类原因无一不在项目管理的范畴之内。为了降低失败比例，只有通过对项目的严格控制管理，才能保证实施的最后成功。
三、ERP实施中项目管理的内容及步骤
通常ERP实施中项目管理包括：项目启动、项目选型、项目计划、项目执行、项目控制、项目验收和评价六项主要内容。具体步骤如下：
1.项目启动
在项目正式实施之前企业要召开有关人员的动员大会，讲明项目实施的意义和重要性，为下一步实施工作和整个项目的顺利完成打下良好的基础。项目启动阶段主要针对：
（1）确定项目需求。了解用户实施系统的目标，对企业的需求和期望做出分析和评估，并据此确定ERP项目需求。
（2）定义项目范围。在初步了解用户的基本情况之后，提出项目的整体范围。
（3）项目授权。由企业与ERP咨询公司签订项目合同，明确双方职责，并由企业根据项目的需要对咨询公司进行项目管理的授权。
（4）组建项目团队。项目团队包括项目经理及项目组成员，其宗旨和使命是在项目经理的直接领导下，为实现项目目标，完成具体实施任务。
2.项目选型
在明确了项目的期望和需求后，企业在咨询方的指导下选择合适的软件系统和硬件平台。项目选型过程包括：
（1）供应商筛选。咨询方在对企业管理现状和已有信息化资源的基础上，根据企业的期望和需求，推荐和综合评估软硬件供应商，筛选出若干家重点候选对象。
（2）数据演示。选择3～4家候选供应商，按照企业提供的具体需求和相关数据，分别向企业管理层和相关业务部门作针对性的系统演示。
（3）系统评估和选型。咨询顾问根据演示结果对重点候选对象的优劣势做出详细分析，向企业提供选型参考意见;企业结合演示的结果和咨询方的对比表，确定初步选型，在经过商务谈判等工作后，最终决定入选系统。
3.项目计划
项目计划阶段是ERP项目进入系统实施的启动阶段，主要内容包括：
（1）界定项目的范围。对企业各部门进行业务调查和需求访谈，了解用户的详细需求，据此明确现有的流程、具体的需求和系统实施的详细范围。
（2）界定项目的进度。在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上，根据系统实施的总体计划、成本、预算及人力资源，编制详细的时间计划、预算进度和人员需求计划。
（3）确定递交的工作成果。企业与实施顾问讨论，确定系统实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果，包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。
（4）制定风险管理计划。由实施顾问结合企业的实际情况对项目实施进行风险评估，对预计的主要风险制定相应的措施来加以防范。
4.项目执行
项目执行阶段是ERP实施过程中历时最长的一个阶段，贯穿ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统切换运行三个步骤。实施的成败与该阶段项目管理进行的好坏休戚相关。此阶段的项目管理内容主要包括：
（1）实施计划的执行。根据预定的实施计划开展日常工作，及时解决实施过程中出现的各种人力资源、部门协调、人员沟通、技术支持等问题。
（2）核实项目范围。对执行阶段中出现超过预期估计的内容，必须进行相关的风险评估，将评估的结果反映给管理层，及时做出适当的调整。
（3）项目进度汇报。以项目进度报告形式定期向项目小组成员通报项目实施的进展情况和需要进一步解决的问题。
（4）项目例会。定期召开由企业领导、各业务部门的负责人以及实施咨询人员参加的项目例会，协调解决实施过程中出现的各种问题。
（5）会议纪要。对所有的项目例会和专题讨论编写出会议纪要，对会议做出的各项决定或讨论的结果进行文档记录，并分发给与会者和有关的项目实施人员。
（6）实施文档。对实施过程进行全面的文档记录和管理，对重要文档需报送项目实施领导委员会和所有相关的实施人员。
（7）用户培训。通过对参与实施的用户进行培训和知识传授，编写具体的操作手册，建立质量保证体系，确保在实施完成后企业能够达到对系统的完全掌握和不断改善的目标。
5.项目控制
项目控制就是项目过程进行控制，如项目经理负责项目整体需求，系统工程师负责技术需求和技术标准，商务经理负责商务洽谈和合同签订。此阶段常用的项目管理工具有：
（1）范围变化的控制。项目经理对ERP实施中出现的差异进行分析，评估是否会影响关键里程碑，对不能在项目组内解决的问题及时通过商务途径解决。
（2）进度的控制。对项目实施进度要分阶段、多层次的控制，项目经理应随时向各职能部门介绍整个项目的进展。
（3）成本的控制。根据实施中实际成本的支出，与计划成本进行比较，及时对超出成本计划的情况采取措施。
（4）质量的控制。项目的质量控制贯穿于ERP实施的全过程，质量控制活动不仅是对实施情况的监督、检查和测量，还应将项目实施结果与预先制定的质量标准进行比较，判断其是否符合质量标准，找出存在的偏差，分析形成的原因。
（5）项目里程碑会议。在项目实施达到重要里程碑阶段，召开项目里程碑会议，对上一阶段的工作做出小结，评估实施进度及成果，并动员部署下一阶段的工作。
6.项目验收与评价
该阶段是整个ERP实施项目的最后一个阶段，同时也是ERP系统进入正式运行的开始。项目如果没有圆满的验收交接，必将严重影响今后的运营工作，系统日常的维护也无法正常进行。此阶段包括：
（1）合同验收。按照合同要求，对项目进行验收、付款、移交，解决未尽事项、关闭合同。
（2）管理验收。结合项目最初对系统的期望和目标，对项目实施成果进行验收。
（3）文件归档。对实施各阶段的报告、会议纪要、项目计划、变更通知、采购合同、质量验收报告等相关文件整理归档。
（4）项目总结评价对项目实施过程和实施成果做出总结和评价，交流分享在实施过程中的经验和教训。
（5）正式移交。系统正式运转及使用，移交给企业进行日常维护和技术支持。
四、ERP项目实施中的主要风险及应对措施
风险管理是ERP项目管理中的重要方面之一，对ERP实施过程中发生的或可能发生的各种风险进行管理和控制，是项目管理贯穿ERP项目全过程的重要内容。
1.项目范围的风险
目标宏大、范围模糊是ERP实施过程中最大的风险之一。企业不要把自己的目标定得太高，尤其在基础管理、人员素质、软件成熟度这三个重要因素都不充分具备的情况下，用超出软件能力的理想状态来期望ERP项目，将永远没有满意的结果，而由此产生的挫折感会影响整个ERP项目的成败。
2.项目进度的风险
许多企业都期望ERP实施要短平快，其实项目进度的控制绝非易事，不仅取决于公司的能力，同时也在很大程度上受到客户对ERP期望值是否合理、对范围控制是否有效、对项目投入资金是否足够等方面的影响。因此，ERP项目实施的进度管理，需要充分考虑各种潜在因素，适当留有余地，任务分解详细适中，便于考核。
3.项目人力资源的风险
人力资源是ERP实施中最为关键的要素。要降低人力资源风险，就要保证进入到项目中的各类项目干系人具备相应的素质，满足项目要求。此外，实施过程中，企业要建立“一把手工程”的思想，确保项目执行的力度。
4.对ERP认识不正确的风险
尽管大多数企业领导对ERP有了正确的认识，但仍有部分领导把ERP视为企业管理的灵丹妙药，认为只要上了ERP，企业的所有问题便迎刃而解。要防范或减轻这种风险，需要对用户进行大量的培训和引导。
五、结束语
ERP实施中的项目管理是一门复杂的科学，其成败取决于很多因素。从本质上说，ERP的实施就是企业经营者借助ERP软件，将最新的管理思想和管理理念贯彻到日常工作中去，从而推动企业的发展。
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