前言
随着我国经济的飞速发展，人力资源管理方式的竞争,在社会主义市场经济条件下,人力资源管理能否适应客观形势的要求,直接关系到企业的生存与发展,因此,探索企业人力资源管理的有效途径和方法显得格外重要。
一、绩效管理的涵义
理论界在20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念,80年代后半期和90年代早期,随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视,绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理的核心过程。大量研究表明,提高人力资源管理有效性的途径是进行绩效管理。绩效管理是市场竞争条件下催生的产物,是造就强大企业的必由之路。据2004年资料统计,世界500强中已有400多家企业人力资源管理中采用了绩效管理。
阿姆斯壮认为,绩效管理是一种达成组织的持续成功的战略性和综合性的方法,是通过改善组织内员工的绩效以及提升团队整体和团队中个体的能力来实现的。Hedry等人则认为,绩效管理是提高个人和团队绩效以达成组织目标的系统方法,绩效管理具体使用方法根据组织的情况而定。
我国学者也从不同的研究角度对绩效管理给出了相应的定义,但普遍认为,绩效管理是对人力资源管理绩效实现过程中各要素的管理,是基于企业战略和人力资源战略基础之上的一种管理活动。绩效管理通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价,并将绩效成果用于企业人力资源管理活动中,以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标。可以说,绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动,其目的在于用更有效的绩效管理系统替代传统的单一的绩效考核,从制定绩效计划到对绩效进行考核和辅导,整个绩效管理系统更加强调基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持续发展。因此,绩效管理是企业进行有效人力资源管理诸环节中不可或缺的一环,它能有效激发员工的潜能和聪明才智,最终实现员工的未来发展与提升组织绩效的一致性。
所以,系统的绩效管理理论认为,一个完整的绩效管理系统主要由4个环节(如图l所示)构成：结合组织战略,制定绩效评估：绩效反馈面谈,促进绩效结果改进。简而言之,绩效管理过程包括目标与计划、辅导与教练、价与检查、回报与反馈。
图 1 绩效管理 的程序与环节
二、绩效管理的目的
绩效管理的目的实际上并不是一成不变的。各个企业根据自身的情况和需要所运用的绩效管理系统也可能有不同的目的,且侧重点不同,归纳起来其目的有3个特点。
1．实施战略
绩效管理系统把员工的工作活动与组织战略目标和人力资源战略目标联系在一起,通过提高员工的个人绩效来提高组织绩效,从而实现组织的战略目标。组织战略制定之后,要想得到成功地实施,需要对其实施过程进行有效的管理,精心设计的绩效管理控制系统是必不可少的,它具备引导与控制企业战略实施的功能和作用。
2．加强管理
绩效管理不仅为组织的管理决策提供绩效管理信息,而且为企业进行薪资管理决策、晋升决策、保留或解雇决策、临时解雇决策、承认个人绩效的决策等提供必要的信息依据。绩效管理通过绩效计划为企业战略目标的分解和战略实施确定具体的行动方案；通过对实施过程的监督与控制,确保企业优化配置人力资源以实现既定目标：特别是通过绩效评价与反馈,暴露出潜藏于企业内部的问题,使企业管理层能够及时应对。
3．利于开发
绩效管理的过程能够让组织发现员工的不足之处,以便对其进行针对性地培训,从而使他们能够更加有效地完成工作。然而绩效管理系统并不仅仅是要指出员工不佳的一面,同时还要找出导致这种绩效不佳的原因所在,这样才能更加有效地提高员工的知识、技能和素质,促进员工个人发展,实现绩效管理的开发性目的。
总之,一个完善而有效的绩效管理系统应该将员工的活动与组织的战略目标和人力资源战略目标联系在一起,并为组织决策提供有效的信息,同时向员工提供；隹确实用的绩效反馈,使企业人力资源管理通过利用绩效管理系统获得竞争优势力,实现组织目标。
三、我国企业人力资源绩效管理的现状
1．对绩效管理认识不足,致使绩效管理和绩效考核概念混淆
我国现在的许多企业的管理观念还比较落后,对绩效管理的认识比较模糊,往往用绩效考核来简单地进行绩效管理。更有很多企业认为,绩效管理就是对员工完成任务、实现目标的绩效进行考核,然后将考核结果与工资、奖金挂钩,用于激发员工工作热情。结果,奖金发放成为绩效管理的惟一目的。这种对绩效管理断章取义理解的状况,导致绩效管理没有按照完整的程序运行。
2．传统的中庸之道的思维方式,使绩效管理的实施难以执行
通常,作为被考核者的员工是最容易感到焦虑的群体,他们既想得第一,又害怕暴露自己的弱点,因此对绩效考评采取自我保护的态度,以至自评分普遍接近满分的水平,基本上失去相互比较的意义。在员工互评上,更是抱着一团和气的态度,在对管理者的评议上,坚持原则、敢抓敢管的管理者的员工评议平均分明显低于那些工作四平八稳的干部。由于不能系统地看待绩效管理,不能将绩效融于管理的过程中,只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表,绩效管理的过程也相对简单,缺乏过程的沟通和辅导,只是在必要的时候才组织一些填表和考核成绩的工作,造成绩效管理流于形式。
3．管理者缺乏相应的能力和必要的培训,出现人力资源管理能力的薄弱
现代企业要求中层管理者不仅要精通业务、敬业勤奋,同时还必须善于调动下属的工作积极性,能够对员工进行有效管理,通过团队合作来实部门和组织的目标。但是,许多管理者明显缺乏这方面的管理能力。更为严重的是,许多企业忽视对中层管理者的培训开发,没有及时为他们提供有关的能力培训。这就造成一些管理者不会做计划,或者在工作中忽视与员工就绩效方面的问题进行持续、有效的沟通。而绩效管理体系中最重要的是对绩效考评结果的运用,应该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面,但由于大部分中国企业人力资源管理体系的薄弱,人员培训、职业生涯规划等工作的空白,使得绩效考评结果仅仅与薪酬调整挂钩。其结果必然是把绩效管理改善管理双方关系的初衷,变成了管理双方更为敌对的局面。
4．绩效管理缺乏系统性,对员工缺乏激励作用
绩效管理是一个持续、系统的工作,绩效评价仅仅是其中一部分,还应包括更为重要的绩效计划、绩效沟通等内容。目前有的企业缺乏系统的绩效目标和刚性的制度约束,组织绩效与员工绩效相分离；绩效考评标准模糊、不切实际：绩效管理缺乏全过程的沟通或沟通不恰当,绩效考评的结果对员工没有及时地反馈；绩效考评与人力资源管理的其他环节(如培训、职业发展)相分离,造成仅有的绩效考评也流于形式。
5．现行绩效管理方案不合理,大多流于形式
许多企业没有为各个岗位设置恰当、可行的考核指标,或者仅是简单地考核其出勤率等同于量化的指标。此外,许多企业错误地将绩效评价与绩效管理等同起来,简单地认为绩效管理就是在年底对员工1年的工作进行一下评估。此外,一些企业员工个人收入中的固定部分所占比例过大,而与绩效挂钩的浮动部分所占比例过小。有些企业尽管也存在着各种形式的考核,但没有将员工的收入与其考核结果联系起来。还有些企业在年初也制定了计划和奖罚办法,但年终时并没有完全兑现。这些都使得考核流于形式,企业不能有效地对员工进行激励和约束。
四、企业人力资源绩效管理的实施策略思考
1．提高对绩效管理的认识,让绩效管理易于实施
首先,提高对绩效管理的认识。绩效考核与绩效管理有明显的差异：绩效考核是一套结构化的制度,用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性和结果,考察员工的实际绩效,只是绩效管理中的关键环节。绩效管理是人力资源管理的核心内容,是为了达成组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织目标,并指导员工做出有目标达成的行为。所以,绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统性管理。其次,让绩效管理易于实施。绩效管理其实就是一个不断制定目标、检查目标、寻找对策的过程,它是每个管理者都可以随时使用的一种管理工具。西方绩效管理理论提供了平衡记分卡、关键绩效指标等工具,但目前国内某些企业不一定要生硬地照搬这些工具,可以针对绩效管理的不同目的,选取一些符合自己实际情况、便于操作的指标。随着企业发展,逐步地参考并完善绩效指标,形成绩效管理体系。
2．灵活运用绩效管理
企业都会担心绩效管理会花费很大的有形和无形成本,其实可以将经常性的柔性管理和间歇性的硬性考核相结合,适当拉长对员工考核的周期,降低硬性考核的频度。但在日常的柔性管理中,管理者要始终保持绩效管理的意识,学会观察员工表现并及时地进行反馈,以对员工的当面赞扬和批评来体现考核结果,多样化运用考核结果,特别是与员工能力培训、职位晋升以及员工的职业生涯发展等相结合,提高绩效管理的灵活性。
3．充分运用沟通激励的管理手段
著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起,以实现共同目标的手段”。没有沟通,也就没有管理。在现代绩效管理中,沟通激励渗透在绩效管理系统的各个环节：在绩效计划阶段,需要上下级在共同沟通基础上,达成对工作任务的一致认识；在绩效管理过程中管理者与员工的持续性沟通不仅能够保证员工更好地完成工作任务而且使得员工的工作满意度大大提高,关键岗位的人员流失率大幅度下降：在绩效反馈阶段,管理者与员工更是进行深入讨论,寻找问题所在,探求解决方法,让绩效管理真正起到激励员工、提高绩效的目的。因此,有效的绩效沟通是提升管理者素质的重要手段。
4．加强从结果管理到过程管理的系统性管理
传统的绩效考核仅仅侧重对绩效结果的评价,是一种事后控制。而绩效管理不仅强调行为的结果,而且重视达成目标的过程,是对结果和过程的共同管理。而且,过程管理体现在整个绩效管理系统中的各个环节,不仅体现在绩效目标的确定与沟通过程,体现在绩效计划设计与确定过程,更加体现在绩效考核结果的反馈与改进的过程中。它是在过程中管理绩效,而不是在结果中管理绩效。因此,绩效管理是从结果管理到过程管理的系统性管理,只有通过对达成绩效的行为、过程和能力的系统性管理,才能实现绩效管理。
五、企业人力资源管理实施及对策建议
1．企业要树立大人力资源观。简单地说，人力资源观即战略性、系统性 全局性地看待人力资源管理。使企业形成人才“引得进．用得好、留得住”的良好机制；全局性是指人力资源管理不只是企业人力资源部门的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至于员工都应承担人力资源管理的责任。人力资源观强调人力资源管理各系统的运作都需要各主管的贯彻配合和直接参与。同时，各层管理者都直接承担对下属辅导培养、企业文化建设等职责，员工也要同时负起自我管理的责任。
2．要充分发挥人力资源管理的战略职能。人力资源管理存在着两种职能，分别是行政职能和战略职能。从行政职能的角度上看，日常的人力资源管理工作多属于战术性和行政性的工作，例如．组织招聘员工．新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放．人事档案管理等等，这些大量的日常工作通常被称之为“人事工作”。从战略职能的角度上看。人力资源管理的理念之一。是将企业中的员工视为非常重要的资源，是企业价值的重要体现，人力资源管理工作就是将这些资源加以有效地开发和利用，使之成为提高企业核心竞争能力的重要推动力。
4．企业应实行多种有效的激励机制。激励机制是一个永远开放的系统，它随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化，也是人力资源管理工作的重要内容 ，企业应根据本企业的特点而采用不同的激励机制。例如．工作环境 、工作兴趣 、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足。而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此，企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异．这样才能收到最大的激励效力。企业管理者的行为是影响激励制度成败的一个重要因素。首先，企业管理者要做到自身廉洁，公正不偏． 不任人唯亲 。其次．要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，要在企业中建立以人为本的管理思想．为员工创造良好的工作环境。最后企业管理者要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好工作来影响员工的个人行为。总之企业管理者要注重与员工的情感交流，使员工真正在工作中得到心理的满足和价值的体现． 当然在激励中也不能忘记对企业家的激励，最近国家出台对企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，进 一步推动企业向前发展。