【摘 要】 资产全寿命周期成本数据，是开展资产全寿命周期管理研究、评价和应用等工作的最基本和最重要的支持和保证。传统成本管理较为粗放，各项成本费用分摊到资产单元的流程、标准不统一，造成资产单元的成本费用与实际存在较大差异。河北省电力公司运用精益管理的方法调整传统成本管理模式，创新性地建立了包括基建、大修、技改和运行维护等各方面的资产全寿命周期成本费用归集至单台设备的新模式，为全面加强资产基础管理、优化后续资金投入、加强成本管控等方面提供了重要支持和保证。
【关键词】 资产全寿命； 成本； 基建； 大修； 技改； 运行维护； 物资
河北省电力公司认真贯彻落实国家电网公司决策部署，积极研究、探索和推进资产全寿命周期管理工作。自2008年以来，成立了工作组织领导机构，建立了工作协调推进机制，在充分研究论证的基础上建立了统筹考虑安全、效能和全寿命周期成本关系的独特的评价指标体系，研究建立了主要设备的全寿命周期成本模型，对部分典型设备进行了全寿命周期成本的统计和分析，作为国家电网公司第一批试点单位，扎实开展资产全寿命周期管理评估决策系统部署和推广应用工作。随着资产全寿命周期管理的不断深化应用，河北省电力公司意识到阻碍工作深入、有效开展的最关键因素是传统成本管理模式造成的资产成本数据失真问题。2010年以来，河北省电力公司将工作重点放在了调整传统成本管理模式方面，创新性地建立了包括基建、大修、技改和运行维护等各方面的资产全寿命周期成本费用归集至单台设备的新模式，为深入开展资产全寿命周期管理以及建立成本预控体系奠定了扎实的基础。
一、传统成本管理模式存在的弊端
资产的全寿命周期成本数据，是开展资产全寿命周期管理研究、评价和应用等各项工作的最基本和最重要的支持和保证，脱离了这些数据，资产全寿命周期管理工作也就失去了意义。随着资产全寿命周期管理的深入开展，研究对象逐步由资产整体向资产单元过渡，而由于传统成本管理较为粗放，各项成本费用分摊到资产单元的流程、标准不统一，造成资产单元的成本费用与实际存在较大差异，以此为基础进行的各种研究和应用也就脱离实际走向了错误的方向。
（一）基建工程建设阶段各环节各项费用的管理方面
按照有关要求，能够直接对应到单台设备的费用应直接归集到相应设备，不能直接对应到单台设备的费用应按资产价值比例分摊到相应设备。但在实际执行中，具体涉及哪些费用、哪些费用能直接对应到单台设备、各项费用统计的口径、归集分摊工作的流程和要求等方面都缺乏明确的标准，受人为主观因素影响较大，以至于造成工程转资工作不及时以及归集分摊的费用不全面、不合理、不准确，使同类资产的原值存在较大差别，如不同供电公司维护的相同生产厂家、相同型号、相近投运年限的主变压器的原值相差数倍，数据明显不合理。在国家电网公司资产全寿命周期管理评价指标体系中，资产原值直接影响资产分年度平均投资数值，对资产年度安全效能成本指标（SEC）有重要影响，通过河北省电力公司各下属单位实际统计分析横向比较可以发现，某单位某类资产SEC指标明显偏于其他单位的主要原因一般就是该单位该类资产的原值偏高，经深入分析可以发现主要是统计口径不一致造成。
（二）资产运维阶段各环节各项费用的管理方面
传统管理模式基本以分块管理为主，精益化程度不够。设备大修和技改一般以工程为单位进行概算、预算和决算的编制和执行，设备运行维护一般以变电站或多条线路为单位定期集中进行预算和决算的编制和执行，成本费用包含了多类设备、多台设备，在管理模式上不能准确地归集至单台设备，在管理手段上也缺乏归集至单台设备的信息化技术，账上可以体现某项工程、某座变电站、某类设备、某个单位等大修、技改或运行维护成本，但无法细分到每一个资产单元（每个变压器、开关、刀闸等设备）。例如，某年在某台主变压器上消耗的工时、材料、台班等成本是多少，很难找到相应的统计数据。河北省电力公司组织的多次资产全寿命周期成本统计工作中，由于缺乏完整、准确的历史数据，只能按照人为确定的费用分摊规则通过计算的方式将整块费用分摊到单台设备，既耗费大量的人力和精力，同时统计的费用与设备实际发生的费用可能相差甚远，基于这样失真的统计数据而进行的研究和分析工作也就失去了意义。例如，对整站检修预试、对多台设备大修或技改等工作所花费费用，因未体现到单台设备，而只能将全部费用均摊到相关的每台设备，也就无法反映出不同质量设备、不同运维水平设备之间成本的差异情况。另外，国家电网公司为加强成本控制，以单台设备单项作业为基础制定了电网检修项目成本定额体系，但传统成本管理模式并未精细到单台设备成本管理，使成本定额体系在实际中难以有效落实，不利于运行维护成本的有效控制。
（三）物资出库管理方面
传统模式下管理较为孤立，未与计划、应用等环节建立联系，不能形成闭环管理机制。物资经招标采购程序到货后，项目单位（或运维单位）需填写领料单方能领取物资。按照传统管理模式，对于基建工程以及大修和技改工程，领料单能够对应到项目，但不能对应到单台设备；对于运行维护，领料单由运维单位在一段时间内集中统一填报，仅能对应到运维单位，不能对应到设备。单台设备实际发生的材料费情况，不能及时准确地掌握；设备运行维护所需材料的计划编制、应用效果等方面分析以及对单台设备的运行维护、改造、故障等因素与成本之间关系的深入研究，也难以实现。
二、创新成本管理模式的主要做法
针对传统成本管理模式存在的弊端，河北省电力公司深入贯彻资产全寿命周期管理理念，运用精益管理的方法，依托ERP、PMS等信息系统，从源头上抓好基建工程建设阶段以及运行维护阶段各项成本费用与单台设备的一一对应，同时将费用构成按类别进一步细化，健全完善数据库结构，逐步积累相关数据，以科学地计算单台设备的全寿命周期成本，通过对同一时期投运的不同厂家设备在其寿命周期内的成本比较，为公司设备选型、招标采购提供科学、量化的依据，同时为建立成本预控体系提供数据支持。
（一）创新基建工程建设费用管理，明确费用归集分摊至单台设备的标准和流程
制定了《基建工程建设费用归集分摊实施细则》，对大中小型基本建设项目以及按照基建程序管理的配网项目、农网改造升级项目等基建工程费用归集分摊的内容、格式、工作流程以及分析要求等内容进行了规定。
1.明确基建工程建设费用包括工程前期费、建筑工程费、安装工程费、设备购置费、招标费、设备监造费、运输费、采保费、工程其他费用、建设期贷款利息等。
2.以是否可直接对应到单台设备为依据，将基建工程建设费用分为直接费用和间接费用两部分，明确了各自包括的具体费用类别。
3.编制了《基建工程建筑安装费用分摊明细表》、《基建工程完工形成资产一览表》、《基建工程设备采购费用明细表》、《基建工程前期工作费用明细表》、《基建工程购置不需安装设备明细表》、《基建工程其他费用明细表》、《基建工程建设费用归集分摊明细表》等7张表格，统一了费用归集分摊的内容和格式，按类别对各项费用进行统计，明确了每个表格的填报责任部门。
4.明确了基建工程建设费用归集分摊具体要求。费用分摊以单项设备为对象。与设备直接相关的建筑安装工程费用和设备采购费用，根据单项设备及工程项目招标结果及实际发生情况确定。设备基座价值根据建筑工程费明细支出情况确定。与设备间接相关的工程前期费、其他费用、建设期贷款利息等，以各项费用招标结果和实际支出情况为基础，以单项设备价值之和为基数，按照分摊比例在各单项设备间进行分解。
5.明确了基建工程建设费用归集分摊的相关部门职责、工作流程和工作要求。
6.提出了基建工程建设费用归集分摊的信息化需求。
7.提出了基建工程建设费用归集分摊的分析、审核、总结等要求。
（二）创新大修和技改工程建设费用管理，将大修和技改各项费用归集分摊至单台设备
制定了《大修工程预算实施细则》、《技术改造工程预算实施细则》，从预算的编制和执行入手，将大修和技术改造工程的各项费用归集至单台设备，并将其纳入ERP管理。
1.规范了大修和技改工程的预算编制和审查流程。
2.提出了在大修和技改工程预算编制中对各项费用归集分摊工作的有关要求，以单台设备为对象，与设备直接相关的材料费、检修费根据单项设备大修或技改内容按照定额及取费标准编列，与设备间接相关的其他费以单项设备的相应取费基数为基础按照取费计算标准进行分解编制。
3.优化了大修和技改工程预算表内容和格式，明确了各项费用类别，逐台设备、逐项费用填报预算，使各项费用能够归集分摊至单台设备，实现了按设备或按类别对费用的灵活统计分析，同时因单独计列每台设备的材料及费用情况从而实现了材料与设备的互相对应。
4.提出了在ERP中落实大修和技改工程费用归集分摊的流程和要求。工程主管部门在ERP中创建大修或技改项目，在项目下按照设备创建大修工单或技改子项，确保与设备一一对应；工程实施部门在每个工单或子项中录入所需部件、材料、人工、机械明细以及对外委工程提出需求，同时上传工程预算书。工程主管部门组织对预算进行会审，按计划执行。
（三）创新运行维护费用管理，将运行维护费用归集分摊至单台设备
制定了《运行维护费用实施细则》，对运行维护费用的预算编制和项目实施提出明确要求，将费用归集分摊至单台设备，并将其纳入ERP管理。
1.规范了各单位用于应对突发性抢修项目支出、非重大例行性检修项目支出的运行维护费管理的职责分工、管理流程。
2.对运行维护项目申报环节提出了各项费用与设备一一对应的要求。
3.项目储备库实现与国家电网公司标准作业库的动态链接，从而落实国家电网公司《电网检修项目成本定额》。
4.提出了在ERP中实施运行维护费用管理的流程和要求。项目实施部门在ERP中创建检修运维项目，在项目下按照设备创建日常检修运维工单，确保工单与设备一一对应；项目实施部门在每个工单中录入所需的部件、材料、人工、机械明细，对外委工程提出需求，同时上传检修运维项目预算书；专业部门对预算进行审核；项目单位编报现金流量预算表，经业务主管部门审查后，报财务部门汇总；变电站、车间、工区相关的管理性费用先通过内部订单归集到“共同费用”，期末按既定规则分配到具体设备上，通过SAP系统工单强化应用和内部订单按规则分摊的方式，实现单台设备的成本自动归集。
5.优化了运行维护预算表内容和格式，明确了可以直接归集至单台设备以及需要分摊至单台设备的各项费用类别，对可以直接归集至单台设备的费用需逐台设备、逐项费用填报预算，使各项费用能够归集分摊至单台设备，实现了按设备或按类别对费用的灵活统计分析，同时因单独计列每台设备的材料及费用情况从而实现了材料与设备的互相对应。
（四）创新物资出库管理，将领料单与单台设备相对应
调整了“物资出（退）库单”样式，在原有领料单基础上增加了项目编号、资产编码、设备编码，同时将原有的一项目一单、一单位一单调整为一设备一单，实现材料与项目、与单台设备、与单个资产的对应，从而建立了预算的编制、审查、实施、评价、修正等全过程闭环管理工作机制。
三、创新成本管理模式的主要成效
明确基建工程建设费用归集分摊要求，将大修、技改和运行维护费用管理调整为归集分摊至单台设备模式，为全面加强资产基础管理、深入分析资产投资价值、优化后续资金投入、加强成本管控等方面提供了重要支持和保证，将对公司资产全寿命周期管理工作的深入开展起到极大的推动作用。
（一）有效夯实了资产数据清查成果
河北省电力公司组织开展过多次资产数据清查工作，但由于传统成本管理模式并未注重单个资产，使得资产数据清查工作较为孤立，屡查不清、前清后乱等现象频现。实施新的成本管理模式后，对资产基础数据提出了较高要求，同时从工作流程、信息手段等方面也给予了技术保证，如果资产数据清查不彻底将无法完成相应管理工作，从而使资产管理与工程管理、生产管理等业务紧密结合，有效推进了资产数据清查工作的深入开展和持续巩固，初步实现了设备管理向资产管理的转变，进一步提升了资产管理水平。
（二）有效推进了资产全寿命周期管理
实现了对资产的全寿命周期成本（特别是运行阶段成本）的准确记录，经过一定时间后，能够得到准确完整的资产全寿命周期成本数据，从而能更加科学、真实、准确地进行资产全寿命周期成本的统计、分析。通过对不同型号设备的分析，可指导电网规划设计和设备选型；通过对不同厂家同类产品的分析，可指导设备的招标采购；通过对不同单位同类产品的分析，可评价各单位的运维水平，推广先进的运维经验，优化运维策略，减少运维成本，延长设备服役年限。
（三）有效加强了资产成本的管控
将基建工程建设阶段和大修、技改、运行维护等各环节各项费用以单台设备为单位分门别类统计、分析，使成本管理精益化程度大大增强，通过单台设备全寿命周期成本的对比分析和评价，可掌握成本结构的不合理之处，逐步建立针对单台设备、单项基建或大修、技改工程、单项运行或检修作业的成本定额体系，并作为基建、大修、技改、运行维护等预算编审和计划下达依据，从而逐步建立成本管控体系，提高公司资产效益。
（四）有效提高了整体资产管理水平
通过实现资产的账、卡、物一致和联动，从材料的预算编制至出库等环节始终建立与设备的对应关系，科学统计和分析资产全寿命周期成本，建立资产成本预控体系，加强大修工程、技改工程和日常运维费用的预算编制、审核和执行的流程管理，从而实现了电网规划设计、设备招标采购、大修、技改、日常运维等业务的科学决策和精益化管理，全面提高了资产管理水平。