在理想的决策模型和现实的决策过程之间,在期许的决策效果和事实的决策效能之间,我们往往感到困惑和压力:困惑的根本在于组织决策、科学决策何以真正实现?
当校长们不是最终决策人,而是一个受到审计和监督的执行者时,大学组织决策中的触礁风险还能有多少呢?
“单平在天津大学担任校长期间,违反学校有关财务管理规定,对重大经济活动没有进行科学论证和民主决策,轻信他人,也没有认真履行职责,造成国有财产流失,这个教训是深刻的。”
2006年11月28日,教育部新闻发言人王旭明在教育部举行的新闻发布会上作上述表示。他说,今后高校对大额度资金的使用必须经过科学论证,经过领导班子集体讨论决定。
长期以来,在我国实行党委领导下的校长负责制的规定下,大学的组织决策过程一般通过党委会、党政联席会、校长办公会、校务委员会等集体议事来实现。
对此,专家指出,现代大学特定的组织结构和设计决定了大学必须实行组织决策,而非个人决策。然而,在理想的决策模型和现实的决策过程之间,在期许的决策效果和事实的决策效能之间,我们往往感到困惑和压力:困惑的根本在于组织决策、科学决策何以真正实现?
让案例“说话”
2001年,北京某重点大学B。是年,B校推行了一项重大的教师住房制度改革,学校拟决定把住在校内的教师们,通过房屋置换的方式并补贴高额的差额房补,然后迁往校外居住,理由是为教学和科研腾出更多的发展空间。
为此,学校召开了多次座谈会和征求意见会,教师们议论纷纷,有赞成者,也有坚决反对者。等最后决定一出,立刻遭到了不少教师的反对,尽管大部分教师最后按照学校的规定搬出了校园,但矛盾并没有得到有效的解决。
结果表明,学校此次付出的直接经济代价是2个多亿,换来的则是教师的怨言、无助和失望——习惯了在校园内居住的教师们,每天不得不花费大量的时间拥堵在交通路线上,教师之间的交流和接触也因之逐渐淡化和稀少了。
显然,这是一个典型的学校组织决策的案例。在一个高度组织化、复杂化的大学系统里,相对于个人决策而言,组织决策在决策主体、决策模式、决策权力、决策效率等方面都呈现出显著的差异性、优越性和更多理性。
毫无疑问,现代大学的组织结构和设计决定了大学必须实行组织决策,而非个人决策。然而,事实果真如此吗?近期,《教育与职业》对部分北京高校组织决策的知情人进行了相关采访。
再以B校为例,实际上的组织决策已经发生了很大的偏差。事实上,在B校案例中,关于房子置换的驱动力首先来源于B大学很强势的C校长,这个校长主政本校10多年了,很有影响力。据说,他曾多次私下谈到,自己在校内的房子面积小,也很旧,又快退休了,想在校外附近购置一幢宽敞舒适的房子。
如何才能借助学校的机会来实现自我目标呢?那就是作为大家利益的代言人身份出现,提出一个动议进而举行集体决议。如此以来,自我的主观愿望就可以以“组织”的名义来合法化了。多年的管理和行政经验告诉C校长,民主在程序上的重要性往往超越了实体上的重要性,这样一个涉及大部分教师切身利益的房改决策如果事先不给大家各抒己见的时间和机会,大家一定对结果“不买帐”。但是,有了民主参与讨论方案的程序民主之后,最后的裁决权还是得回到C校长的手中,至少是名义上以他为首的一个决策小集团。
C校长就这样通过合理合法的程序实现了对决策过程的调控,“演习”了一段民主决策的生动镜头。
也许,这个关于大学组织决策过程的案例有些特殊,但是如果大学组织中的决策都是民主、科学、理性、完全透明的话,大学组织决策过程又怎会被披上“神秘”的面纱了呢?
“民主”与“集中”
根据笔者多年来高校工作经历,大学组织中发生的决策过程其实不像想象的那般简单。在决策行为的背后,其实充满着观点对峙、价值冲突及复杂的各种权力关系。
大学始终是知识分子的精神家园。其中,知识分子群体之间的利益诉求、价值立场等在决策过程中体现得颇具个性,而且存在一些很有意思的决策现象:
“定调子” 这是在决策过程中,处于组织关系网络中的核心人物惯有的一种话语方式,其本质就是话语霸权。比如,如果一所高校的党委书记或校长在人事、房改等重大决策过程中会“定调子”的话,那么参与决策的人因此在决策公共空间中表现出“合调子”的行动方式和话语方式。
下面是一位多年从事党务工作的大学党委书记在学生处长的人事决策大会上的开场白:“今天我们开一个民主决策会,重点讨论一下有关某某同志是否适合担任我校学生副处长的事情,人事决策是大事,希望大家多多发表意见,党委会认真考虑大家的意见的。(停顿了一小会后接着说)首先,我对该同志的基本情况作一个介绍,这位同志虽然来我校工作时间不长,但是经验丰富,勤勤恳恳,有创新思维……我个人以为该同志担任这个职位是比较适合的。下面大家就各抒己见,发表一些参考意见,也利于他的进一步成长和锻炼。”
这是笔者亲历现场所作的记录,作为主管学校思想政治工作和领导干部人事工作的党委一把手,这种带有明显权利倾向的开场白,显然是一种典型的“定调子”现象。
“说反话” 该现象是指参与者在决策公共空间中,处于各种动机和目的,在组织谈判、发表意见和建议等过程中不按照自己的意愿表达,说出一些与主观想法相反的话语。
当然这些主观的想法只能通过个别访谈获得,也源于被访谈者的真实透露。下面是北京某高校一位姓张的中层干部的采访录音:“其实,有时我们虽然参与了学校决策,但很多时候我们只能表达一些违心的观点。为什么啊,因为我们不想当着大家的面得罪当事人,也更不能与书记和校长的意见对着来,这样对自己是没有好处的。”
采访中记者发现,这种自相矛盾的“说反话”现象在大学组织决策过程中比比皆是,参与者说一些违背自己的意愿的话,只是为了换取一点“自由余地”。
“民主集中制”=“民主+集中” 所谓的民主集中制,应该是在决策公共空间中让不同立场的人都能充分表达自己的意见和建议。并在此基础上,让参与决策者达成一个共识,然后上升为组织决定。
然而,在大学决策过程中,这样的民主集中制往往表现出另外一种态势,一位高校的校长在新学期的工作报告中明确表达自己对学校民主集中制的价值立场:“没有民主办不好事情,没有集中办不成事情,在‘办不好’和‘办不成’之间,显然后者是最要紧的。这个道理大家相信都会接受的”。
这涉及到“民主”和“集中”重要性程度的价值定位,在这个校长看来,“集中”的重要性大于“民主”。如果按照这个思路,在组织决策过程中,再多的建议都是可以发表的(这是民主之声),关键的还在于集中成最后的决策判断。如果没有实质性的民主,这样片面集中的结果可想而知。
决策中的陷阱
众所周知,我国大学一贯的决策体制是党委领导下的校长负责制,这是组织决策的制度保障。但是,在现实中我们还是有很多问题没有理清,诸如党委领导的方式如何,党委活动的边界何在,党委和行政博弈的区间何在,校长在多大程度上对决策负责等,都应在理性批判之列。
以下几类决策陷阱是我们在决策实践中经常遇到的,谨慎提防之对我们优化和改进决策似乎不无裨益:
“正确做事很重要,但更重要的是做正确的事”。在决策中,“正确的事”就是指正确的、有效的目标,但目标究竟从何而来?
作为一个复杂的有机体,也是一个耦合的、松散的有序组织,大学组织的决策目标存在分散性、模糊性、不确定性和多主体性等特点。因此,大学组织决策过程的第一大陷阱就是决策目标不清晰、不准确,导致盲“目”决策。
“经验很重要,但经验也很可怕。就构成我们的存在而言,我们的判断远不及我们的成见和经验”。
在大学决策中,个体经验的作用往往被“经验”地赋予了组织价值,但由于时间压力、注意力分配、权力差异等因素影响,大学的决策者们(书记、校长或由专家组成的群体)往往难以形成群体思维。他们不仅把决策群体外成员的意见刻板化,而且以“组织决策为名”行“个人决策之实”,从而形成决策中的“小团体”现象。
大量的事实表明:在不少的决策中,书记、校长等管理者、决策者往往只凭借阅历、专业和个人实践智慧而作出决策判断,依靠的是过去的经验——“我们过去就是这么做的”;依靠的是别人的经验——“其他大学都做得这么好,我们学校为什么不可以呢”,并由“此经验”排斥了群体外的意见和判断,使决策陷入了经验固化的陷阱,直接导致了决策的失败。
“自信是成功的基石,但过度自信对决策就是天敌。”
在大学组织决策中,由于决策群体往往对已有判断过于自信,所以片面夸大了控制事件的能力,低估了决策风险,设下了第三大陷阱:过于自信。
现实中,由于大学的决策者多是专家学者、职业管理家或教育家,而大学的扁平化、学习型、主体下移的组织性质又赋予了他们拥有很大的决策自主性、决策灵活空间和很强的独立人格。这些因素无形之中无疑会助长他们过高估计自我能力、不善于接受外界帮助、以领导判断代替群体讨论的不良管理惯习,从而使得大学决策者对个人的专业知识、自我判断力依赖过强,压制了组织内的不同意见,形成了全体一致的错觉思维。
“个人决策的后果责任很大,但没有责任的决策则易走向极端。”
通常情况下,反对“独木式”决策的理由是决策风险太大,太危险,但责任也较明确;而组织决策利于化解风险,却也会产生责任分散效应,使每个人承担的责任较轻或责任不明确,故而容易使决策走向极端。
在B校案例中,C校长也许是个很好的校长,但他对房改决策的立场不仅仅是个人的立场,更代表了一个组织的整体立场。因此,进一步完善决策的责任机制、落实责任主体、监督执行进程是规避责任分散的有效方法。大学决策要从决策前、中、后三个阶段明确责任内容,落实不同阶段的责任主体,分管校领导、决策专家、校务委员等都要界定职责范围和权限,做到权责分明,同时要强化决策执行的监督力度,通过公示、考核、监察审计、校内外评估等多种方式促进决策的责任到位,执行到位。
还有一种情况需要反思的是:大学很多决策方案不具连续性,造成决策成本的浪费,甚至巨大损失。上一届书记、校长决定的事,往往在本届党政领导中得不到贯彻执行,或者被推翻。备受媒体关注的东北某大学欠下了数十亿元贷款,新一任校长上任后对此采取了回避态度,致使贷款不但未减反而继续递增。这种现象折射出了我国高校决策中的一些普遍问题。
相比之下,在国外的大学决策中,除了有一套较为科学的决策机制和程序外,最值得称道的是:一是建立了问责制,使决策责任的主体明确,失责有究;二是决策过程信息公开,使组织决策在监督的条件下进行,尽量避免“暗箱操作”;三是最终的决策者不是一个人,必须是一个委员会。校长不一定是最终决策人,而是一个执行者,是受到审计和监督的执行者。
如果说一所大学就是一艘前进的帆船,那么组织决策就是舵手,一旦航向错误,不仅不能达到成功的彼岸,还可能触及暗礁。而当“校长不一定是最终决策人,而是一个执行者,受到审计和监督的执行者”时,当学校决策权力运行在透明度很高的公众“镜子”面前时,大学“触礁”的风险还有多少呢?