摘要：高校中层干部在学校管理中既是执行者又是决策者。对学校制定的战略决策，高校中层干部不仅要做好桥梁纽带工作，更要为如何执行和执行质量负责。中层干部执行力的强弱，很大程度上反映了一个学校的绩效管理水平；学校中层干部的执行力是学校形成特色、塑造品牌的关键。
关键词：高校中层干部；执行力；问题；对策
所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是单位竞争力的核心，是把单位战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力是一个系统、组织和团队。一个单位是一个组织，一个完整的肌体，单位的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。执行力是单位管理成败的关键。只要有好的管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大的发挥，就一定能实现我们的目标。中层干部是单位的中间力量，只有中层干部正确的执行才能使战略落地，只有准确的执行才能让策略落实，只有严格的执行才能让组织运行，只有尊重执行才能让文化扎根。高校能否持续快速发展，不断提高办学水平和办学效益，关键的因素在于是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、踏实、固嵘咝V胁愀刹恐葱辛Φ乃伎？韦宗发
（百色学院，广西 百色 533000）馈⒘嗲谡⑶笳嫖袷档闹胁愀刹俊？一、高校中层干部的角色定位
高校中层干部中处在各层级的成员都有着不同的主体责任，不同层次的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。高层管理者主要是掌握政策、把握方向、构筑愿景、策划战略、制定方案、组织执行。教研室作为基层管理层主要是组织团队成员积极配合，认真履行职责，努力实现组织目标。而作为高校中坚力量的中层干部则应主动承担实践学校决策、目标落实、战略执行，以及任务分解、基层管理和与决策层的协调沟通的职能，中层干部在整个执行力系统中主要扮演辅导员、协调员、裁判员、创意者等角色。中层干部既是执行者又是决策者，他们的作用发挥得好，就是基层与高层之间的桥梁、纽带；发挥得不好，就是基层与高层之间的一堵墙。
二、高校中层干部在执行力上存在的问题
（一）思想上重视程度不够
计划经济时代留下的思想阴影仍然存在，他们认为执行属于细节事务的层次，执行力主要体现在基层工作者身上。他们乐于布置任务，做决定，不重视过程管理与指导，也不去认真分析布置的工作能否完成，或高质量的完成，只是从事着简单的计划工作，造成执行力下降。
（二）学识和管理学理论不系统，凭经验办事制约着执行力的提高
目前有些高校中层的管理者，按照自己的经验处理工作事务，缺少一定的管理学理论去指导工作，在具体的工作中，将战略、计划、方案在执行的过程当中，标准渐渐降低和衰减，甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远；或者有的甚至没有制定自己的策略、计划和措施，只是停留在口头上，制约着执行力。
（三）开拓创新能力不够
主要表现在工作中对具体事务不能够灵活、变通、创造性地解决问题，缺乏较强的针对性和时效性。有些中层干部在处理事情时常常产生疲劳、厌倦、懈怠的情绪，缺乏应有的激情和活力，遇事不想方设法解决问题，而是千方百计地推诿责任。
（四）只有计划，不抓落实，影响工作效率
高校各部门各单位的工作都是务实的工作，要在工作效率的基础上去体现效果，有时在工作速度上，计划、方案执行得不坚决，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了执行速度。
（五）执行力度差
计划、方案在执行过程中，虎头蛇尾，没有成效。有些工作在会议汇报上是一套一套的，考虑得也挺细，风声也很大，但因执行力度不够，效果就较差，甚至出现最后“报告打给谁谁都不承认”的局面。
（六）中层干部决策能力不够
主要表现为驾驭全局和处理复杂问题的能力还不够，在执行力上表现为力不从心，或者虽然执行了，但眉毛胡子一把抓，重点不突出，照搬照套。对于解决师生关心的热点和难点问题的经验不足，缺乏工作上的积极性、主动性、创造性和预见性等。
造成这些问题往往是因为想当然地认为执行力不强是下属没有按照自己的意志去落实。实际上，管理者制定目标和策略后更需要参与执行，只有在执行中才能准确及时发现目标是否可以实现，并及时根据执行的情况调整策略，这样的策略才可以有效达成目标。同时，在整个管理中，一项决策的完成，必须有计划、有实施，还要有检查和修正，在整个过程中，教职工主要是实施，而管理者却要关注全部过程，在执行的过程中，中层干部的作用更大，对中层干部的要求也更高。中层干部必须做到：不仅要告诉教职工完成某项任务的标准和时间，还要在执行过程中进行检查、督促和协助，保证由最合适的教职工去完成该项任务。
三、提升高校中层干部执行力的措施
（一）提高素养、关注细节是提高执行力的基础
每一位中层干部都应该不断提高自身的素养，不断从自身角度去考虑工作问题。一要追求团队成功，团队的成功才是真正意义上的成功。二要指令明确，指令是否明确也是中层干部最重要的功夫之一，有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。三要关注细节，身体力行，跟进、再跟进。管理一定不能将管理的问题形而上学，过程、细节一定要关注、要督促、去指导。四要有坚韧的情感强度。认准的事，无论遇到多大的困难，都应该能承受压力、自我调节、自我激励。五要掌握节奏，必要的时候要善于转大弯。执行力要求行动迅捷、简洁明快。因为形势在瞬息万变，速度常常决定成败。但是，该快的时候要“动如脱兔”，该慢的时候要“静若处子”。
（二）正确接收和执行高层指令是提高执行力的保证
1.中层干部要正确接受高层指令。（1）学校领导给中层传达指令，有时会传达得比较含糊，中层干部要特别注意领会。领导讲话后，中层干部应该重复一遍，以避免不必要的误解。（2）学校领导传达指令给中层干部时，必须要让中层干部了解这个指令所需的资源、支持和执行时间。所以领导布置一个任务，中层干部就要把所了解的任务的正确性写出来，把这个任务的可行性、成功几率分析出来。
2.中层干部怎样执行领导指令。（1）中层干部要学好跟踪和反问。尤其是中层干部将指令布置下去之后，一定要反问下属，因为他们往往听了一半，对问题理解不准确，或者对问题的顺序理解不到位。这个时候就需要中层干部主动去问。这种反问的习惯中层干部必须要养成。（2）中层与基层讨论问题时要学会用脑力激荡法。用脑力激荡法要注意三条原则：任何人都可以发言；任何人的想法都不可以打断或者批评；要把脑力激荡的成果整理出来。
3.中层干部要学好用权利。中层干部在管理一个部门时，要弄清自己有哪些权利，一般来说中层权利分为三种：第一种叫完全自主，不用向领导报告，可以自己决定；第二种叫有限自主，告知高层领导后，自己可以操作；第三种叫不能自主，没有许可绝对不能做。那么中层干部只有弄清自己的定位后，其执行力才会提高，否则就是徒劳。
（三）将目标、规章和人力完美组合是提高执行力的保障
要设立清晰的目标和实现目标的进度表。这个目标一定要可衡量、可检查，不能模棱两可。再者目标一旦确定，一定要层层分解落实。修改和完善规章制度，搭建好组织结构。规则是一个组织执行力的保障，所以只能通过规则来约束。找到合适的人，并发挥其潜能。执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终是人在执行学校的策略，并反馈学校的文化。
（四）营造学校执行文化，是提高执行力的润滑剂
要从以下几方面入手建立执行文化：一是讲求速度，崇尚行动，雷厉风行，允许小的失误。二是团队协作，沟通直接，拒绝繁琐，各司其职，分工合作。三是责任导向，提倡“领导问责”，出了问题要找出其原因并分清主要责任，只有这样才能更好地树立起责任心。四是绩效导向，拒绝无作为，关注结果，赏罚分明。五是继承文化，对学校中优秀的传统、规章及成果要注意继承，继承基础上的革新才会事半功倍。六是用人文化，文化始于招聘，人才引进要严把关，力争将不认同学校文化的人挡在门外。七是要营造爱心文化，相互尊重、相互鼓励、乐于分享、共同成长。
四、强化高校中层干部的执行力建设
中层干部自身的特殊性决定了建设学校执行力的关键在于塑造中层干部的人格魅力和执行力。
（一）中层干部要重视塑造人格魅力
“小胜靠智，大胜用德”，中层干部要从提高自身素质入手，不断塑造个人人格魅力和威信，全心全意投入到工作中，发挥好承上启下的作用。
1.要在职工中树立自身良好的形象。中层干部必须具有感召力，有良好的品德和形象，使职工想到或看到他就充满战斗力。他要有良好的自控力，以身作则，率先垂范，才能使下属听从指挥。他应对下属富有同情心、关心和理解下属，帮他们解决所遇到的难题，与下属沟通，促进彼此的相互了解；他要勇于承担责任，心甘情愿地去承担下属的过错与缺点，当下属犯了错以后，他就应当承认自己是一个失败的领导者，而推卸责任的管理人，就不配当领导，因为这样的人不具备一个干部所应具备的基本的素质和最基本的做人准则。
2.中层干部要用自身的魅力和实力，让职工心甘情愿地服从和信赖，而不是其在领导职位上的权威。魅力源于实力，新形势下，学校的发展对中层干部的能力建设提出了更高要求。中层干部要增强分析和判断意识，在复杂多变的改革中保持冷静的头脑，认真分析形势，具有预见力，自觉并坚定地贯彻落实好上级的政策方针策略，紧紧围绕自己的“一亩三分地”做好本职工作，使自己的工作跟上时代发展的步伐。要服从大局，增强合作意识。要站在学校大局上，将本职工作有机地与学校发展战略结合，发挥高层决策的整体效应。要加强理论知识和业务知识的学习，努力学习、消化、吸收现代营销知识、现代科学管理体系和现代信息技术，不断更新知识库。
（二）中层干部要全面提升执行力所应具备的能力
中层干部要成为合格的执行者应该努力提高以下九种能力：
1.领导能力。中层干部提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门职工领导力的过程。因为要提高执行部门的执行力，不是光靠中层干部一人所能完成的，而是要靠部门所有职工的共同努力才能完成的。
2.领悟能力。领悟力是对于一件事情的充分了解、正确判断，以及科学把握、合理决策和掌控程度的具体表现。一个优秀的中层干部首先要学会聆听，听懂、听全上级的意图，弄清楚上级希望你做什么，然后以此为目标来把握做事的程序、标准和要求。同时，对学校内外部环境都要能够准确把握，科学判断，从而适时调整自己，积极采取措施，使事情向着有利于学校及个人的方向发展。千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。
3.计划能力。中层干部的首要职责就是将上级的决策转化为具体的可执行的任务，并设立可衡量的、阶段性的目标，制订可操作的计划，将计划贯彻下去。如果仅是方向性的口号，而期待下属去自行理解和筹划行动，定会造成时间和资源的浪费及执行偏差。在计划的实施与检查中要把握关键问题和重点问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。
4.指挥能力。为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。指挥部属，首先要考虑工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。
5.控制能力。控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而学校的发展有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给学校造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用。控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能工作纪律难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。
6.协调能力。任何工作，如能制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成。但事实上，中层干部的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外单位部门、学校之间的协调，要清楚最好的协调关系就是实现共赢。
7.授权能力。任何人的能力都是有限的，作为中层干部不能像专责、一线职工那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感。成就下属，就是成就自己。
8.判断能力。判断对于中层管理者来说非常重要，学校管理错综复杂，常常需要中层管理者去了解事情的来龙去脉、因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案，这就要求洞察先机，未雨绸缪。
9.创新能力。要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，把工作的过程当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。
（三）全面提升中层干部执行力需要把握的问题
1.纪律。纪律是学校执行力当中最重要的环节，是学校的命脉。纪律不严，学校就会成为一盘散沙。只有严守纪律、令行禁止，一切行动听指挥，步调一致抓执行，才能确保上通下达政令畅通，才能完成学校既定的任务目标。
2.速度。高校部门单位里有好多事都是要用速度解决问题的，那么中层干部在执行力上必须以速度作为保障。
3.细节。细节是执行力的差距所在，细节影响品质，细节体现品位，细节显示差异，细节决定成败。灿烂星河是因无数星星汇聚，伟业丰功也是由琐事小事积累，当把小事做精，把细节做亮的时候，执行力的问题也就会迎刃而解。
4.平衡。即执行力与能力的平衡，能力是执行力的基础，执行力是能力的展现，没有能力的执行力是盲目的、初级的执行力。
如果把高校管理比做一个人，那么高层管理者就是大脑，其要思考学校的战略，中层干部就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢（基层）。中层干部的执行力不强，就像是脊梁很软，缺“钙”，支撑不了整个身体的正常活动；执行的方向和方式不对，就像是脊梁不正，整体的效果是歪的，这些都有悖于战略和计划的初衷。学校能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于领导，而在于是否拥有一批懂业务，能经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤政、求真务实的中层干部。只有提高中层干部的执行力，才能真正提升高校的执行能力，高校才能更好地发展和壮大。
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