一个学校决策水平的高低直接关系到它的管理水平的高低。学校管理中存在各种各样的决策：个体决策、群体决策、民主决策和参与决策。在所有这些决策中，个体决策是基础。因为学校中大量的决策是由各级管理者个人作出的，而且许多时候，选择群体决策、民主决策、参与决策也往往是某个个体决策的结果。要想提高整个学校的决策水平，必须首先提高学校管理者的个体决策水平。中小学学校管理者要提高个体决策的艺术，就应该正确发现和分析问题，摆正管理者在各种决策中的位置，恰当选择决策时机，把握决策制定的逻辑过程。
一、正确发现和分析问题是个体决策的前提
决策源于问题的发现和解决问题的压力。没有问题，不必去决策；有了问题没有发现，也不会去决策，并有可能错失决策时机，所以发现问题很重要。学校管理者要善于正确发现问题，既不能无事生非，没事找事，也不能对问题视而不见，错失决策良机。发现了问题，认为“问题”是问题，并感到解决问题的紧迫性，就要着手解决问题。但解决问题之前，对问题的分析十分重要。对决策问题的分析重点主要体现在两方面：问题的类型和重要性。
学校中遇到的大量的问题可以被区分为两类，即常规问题和非常规问题。有些问题是属于直观的、熟悉的、结构良好的问题。对于这类问题决策者的目标是明确的，与问题有关的信息是易确定的和完整的。这类问题常被称为常规性问题。相对应的决策方法是程序化决策。由于问题是反复出现的，所以事先设计出一些程序、规则、政策来应付这些问题。一旦问题发生，就运用例行方法解决。这样管理者就不必费尽心机去建立一个复杂的决策过程。在许多情况下，程序化决策成了依据先例的决策，管理者仅须按别人在相同情况下所做的那样去做，不需要列出一系列可能的解决方案，只要借助一个系统化的程序、规则或政策就可以了。另一些问题是非常规性的，它们是新的或不寻常的，有关问题的信息是含糊或不完整的。非常规问题的决策方法是非程序化决策。非程序化决策不能用已知的办法和程序、规则来进行。通常要设计多种方案，进行分析，甚至借助经验和直觉来决策，有时还要进行讨论把问题搞清楚，甚至委托给专门的咨询机构来设计解决方案，有些还需要在校务委员会范围内讨论决定。
二、摆正管理者在各种决策中的位置
学校常会对权限进行划分，不同层次、不同部门的管理者有不同的权力范围，这也就决定了不同人的不同决策范围。对本不该自己负责的问题决策，超越自己的权限范围决策都属于越权，会对组织运行造成伤害，破坏组织秩序，影响和伤害他人的情绪。作为一名管理者遇到问题不能坐视不理，但一定要分清楚自己在决策中的地位，该自己决策的一定要拿主意，不该自己决策的，可以提建议，通常不要随便替别人拍板。
对于学校管理者来讲，摆正自己的位置就更加重要。中小学校长的决策可区分为以下七种类型：1．完全的他人（个体的或群体的）决策。他人如何决策、选择什么方案校长没必要干预，甚至都没有必要知道，完全是他人的事，除非必要，否则校长最好拒绝提供建议。2．需知情的他人决策。由于与自己的工作有关或影响面比较大，所以如何决策、选择什么方案校长要知道，以便做好应变的准备，甚至也可以提出决策建议，但最终仍由他人拍板。3．有意引导的他人决策。决策的主动权仍在他人手中，但由于决策结果对校长的工作有较大影响，为了保证在他人方便的前提下又对自己有利，校长可以提出处理意见供决策人参考，并在必要时引导他人接受自己提出的建议，但不能强迫他人接受。4．与他人协商的共同决策。校长同参与决策的其他人是平等的，在这种情况下校长既不要放弃责任，任由他人做主。也不要把自己的意见强加于他人，大家协商达成一致最为重要。5．吸收他人参与的自我决策。决定作出前征求他人的意见和建议，吸收后校长个人作出决定。6．事后告之的自我决策。不事先征求他人意见和建议，但决策制定后、执行前通报有关他人并作必要的解释。7．强制的自我决策。既不事先征求意见和建议，也不事后告之解释，决策后直接执行。这种决策主要是为了强化校长的权威，对于一盘散沙式的学校，治理的初期是必要的。
三、恰当选择决策时机
决策制定是否有效，与时机的选择密切相关。有些决策基于稍纵即逝的机遇和刻不容缓的威胁，对于它们，管理者必须利用现有信息尽快作出反应。而有些情况下，管理者却并不需要马上进行决策。公开待选方案，静观事态发展才是明智之举。如是否推行一种教学方法，可以先在小范围内实验，然后再决定是否大面积推广。
根据时间的压力，学校管理者的决策分成以下五种，每种分别采取不同的对策：1．紧急事件的决策。这类决策要求管理者必须马上作出反应，立刻采取措施应付危机，否则会给组织带来更大的危机。这类决策通常来不及仔细分析、选取最优方案，也不能强调决策的权限范围，在场的每位管理者都有责任采取行动。通常的原则是：具体负责的人在现场，就由他现场决策并组织实施；具体负责的人不在现场，由在场职位最高者现场决策并指挥实施。2．稍纵即逝的决策。这是过期作废但又时间紧急的一类问题的决策，这类问题通常有一个稍纵即逝的解决时机，若不马上决策的话，最终就会变得毫无意义。这类问题的决策通常不是问题本身的压力，而是时机的压力需要马上决策，错过时机往往就没有必要再决策了，但没有及时决策通常也不会给组织带来危机。3．最优决策。在这类决策中，有多种方案可供决策者选择。尽管快速作出决定也重要，但有效的决策取决于对各种方案的分析和评价，取决于决策方案选择得是否合理。对这种决策，找到最佳方案比决策速度更重要。4．无关紧要的决策。这类问题的决策既无时间的要求，也无须追求最佳方案，随便什么时间、采取什么方案都可以。对这类决策，有时间则及早决策，没有时间则可以扔在一边等有时间再做。5．等待时机的决策。问题已经出现，但还不明朗，决策的时机还没到来。这类决策可以等待时机成熟或到了问题逐渐明朗时再作决定。
四、把握决策制定的逻辑过程
在实际管理中，并非所有的决策都能按照理性准则作出，有些决策需要借助非理性的方法，如经验、直觉、创造性等，但这并不排斥决策遵循理性过程。决策按照一定的逻辑过程进行会更加有效。
决策过程从识别问题开始，到实施决策，要经历七个阶段。1．识别问题。许多决策失误，并不是到了选择决策方案时才错，而是在对问题的把握时就出了问题。对问题的识别可以从以下几个方面进行：（1）问题的类型。通常可以把问题区分为常规问题和非常规问题，相应的决策方法为程序化决策和非程序化决策。（2）问题的层次。即解决问题的权限范围。如果管理者觉得他们没有职权、资金、信息或其他采取行动所需的资源，他们不大可能将事情当做问题，或者把问题交给有权解决此问题的人员。（3）问题的时间限制。截止期限会使管理者感到某种压力，从而促其采取行动。（4）问题的重要性。尽管对问题重要性的判断也是主观的，但它也影响到决策的方式。2．确定决策标准。决策标准，即选择解决问题方案时应满足的条件，也可以说是解决问题的约束条件。管理者一旦确定了需要注意的问题，则对于解决问题中起重要作用的决策标准就要明确给予。很多时候，决策的标准是一个标准体系，而不是一条单一的标准。在这个标准体系中的各个标准并不是同等重要的，因此为了在决策中恰当地考虑它们的优先权，有必要按重要程度的不同给予不同的权重。3．拟定方案。列出能够成功地解决问题的可行方案。这一步骤无须评价各个方案，仅需列出即可。决策是一种优选活动。要想实现真正的选优，就必须有多种可以比较的可行方案供决策者选择。这样决策就依赖于方案设计的情况。4．分析方案。分析是借助决策标准进行的。通过分析，知道每种方案的优缺点。5．选择方案。既然我们已经确定了所有与决策相关的因素，恰如其分地权衡了它们的重要性，并确认了可行方案，那么我们仅需选择第四个阶段中得分最高的方案。6．防范分析。十全十美的方案是很难找到的，许多时候，决策失误，往往是对所选择方案的潜在危险估计不足，没有相应的对策。防范分析就是分析所选择的方案可能存在的问题，并有针对性地安排好对策。7．实施方案，跟踪效果。即把决策传递给有关人员，并得到他们行动的承诺。查看问题是否得到解决，效果如何，是否需要重新决策等。
总之，决策就是为解决存在的问题，而寻找若干可行方案，并从中择优的活动或过程。决策是学校管理的一项基本职能，因为在学校管理过程中，管理者们经常会遇到各种各样的问题，需要随时进行决策寻找解决问题的办法。要提高学校管理水平就必须增强学校决策的艺术。
（责任编辑孙晓雯）