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中图分类号：C962 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2018）7-276-02
摘要 当今社会是激烈竞争的社会，企业竞争的焦点最终落在对人才的竞争上，为节约人力成本，提升内部员工凝聚力，合理规划人才发展路径，不断提升公司绩效，越来越多的公司更加重视人才培养和梯队建设。如何选拔和培养优秀后备人才是企业人力资源管理的一个重要课题。从胜任力模型的内涵入手，在分析胜任力模型结构的基础上，阐述了如何构建胜任力模型，构建基于胜任力模型的后备人才选拔与培养机制。
关键词 胜任力模型 后备人员 选拔与培养
随着现代企业发展模式的转变，人才已成为企业的核心竞争力，而后备人才是企业未来发展的中坚力量。如何选择潜在的后备人才，如何培养后备人才的潜能，是人力资源管理领域的一个难题。通过建立岗位胜任力模型，以评价中心为主要途径进行后备人才选拔，使企业更好地实现“用正确的方式选择合适的人”。通过基于岗位胜任力模型对管理培训和目标管理进行后备人员的培养，发掘员工潜能，有效提升员工的能力和素质。
一、胜任力及胜任力模型的基本内涵
（一）胜任力概念及特征
胜任力概念从20世纪90年代逐渐被应用于我国企业人力资源管理工作中。胜任力的概念在1973由麦克利兰首次提出，他主要从员工适应工作的表现出发来定义胜任力，他认为胜任力能够决定一名员工工作绩效的高低。在此之后，美国著名心理学家史宾赛也对胜任力的概念进行了进一步的阐述，他在结合前人研究的基础上给胜任力进行了定义，他认为胜任力指的是能与参照效标存在因果联系的更深层次的特征。总的来说何谓胜任力，其主要有以下几个方面构成：结果、表现、效果。其中结果指的是依靠胜任力可以达到良好的工作绩效；表现指的是胜任力的表现形式一般需要各种各样的行为表现形式：效果指的是可以明确划分出绩效的一般与优良。
（二）胜任力模型的概念
胜任力模型与胜任力具有相似的外在表现形式，胜任力模型的构建需要以员工自身的综合素质及胜任力实际情况为基础。胜任力模型以测试员工在工作中在完成实际工作的能力为目的，同时可以测试企业员工在实际工作中掌握的知识水平、操作技能等。胜任力模型可以将员工胜任力各项特征指标进行充分融合，进而对员工工作中所表现的业务素质、技术水准等进行测评，从而能够科学合理地确定与之匹配的胜任力模型。总的来说胜任力模型主要包含了企业员工的人格特征、业务技能、自我评价、工作定位等方面的内容，人力资源相关人员可以通过问卷调查方式对这些内容进行统计，同时对统计的数据信息进行分析，进而为企业管理者更深入的掌握员工综合素质及工作能力提供参考，另一方面也可以使人力资源部门更加高效的管理员工及招聘员工。
二、构建胜任力模型的总体思路
（一）健全岗位体系
岗位体系是能力等级标准的载体，是岗位胜任力模型构建的基础和前提。因此，在建立岗位胜任力模型后，应健全岗位体系，以确定岗位群和岗位的关键能力指标，提高胜任力模型的有效性、可靠性和科学性。企业的定位系统可以根据《中华人民共和国职业分类大典》的要求，根据国家标准和行业标准要求，根据企业的特点、结合企业工作标准体系结构建立。
（二）构建岗位能力素质指标体系
根据冰山模型理论，企业可以建立“两层、四类”岗位能力素质指标体系（见图1）。“两层”是指将指标体系分为两个层次，即指标类层和指标层，“四类”是指包括知识类、能力类、态度（素养）类和个性特征类等四个指标类。
（三）建立能力素质等级标准体系
为了反映岗位能力素质指标的差异，应建立能力等级的标准体系，即对各能力指标进行分层描述，以考察员工在各岗位的能力水平。国际上流行的分类方法分别为四级和九级。我们建议采用四级，将能力分为四个阶段，学习发展，独立贡献，团队贡献，以及领导创新四个阶段（层级）。
三、构建基于胜任力模型的后备人员选拔与培养机制
（一）建立后备人员能力素质标准
在企业战略和企业文化的基础上，通过访谈研究和問卷调查，建立了高绩效员工、低绩效员工和一般绩效员工的岗位胜任力模型，建立了不同岗位的胜任力模型，为了阐明不同岗位的能力和素质要求，为选择后备人才选拔、绩效考核、课程开发和能力培养奠定了基础。同时，企业应整合不同岗位的素质和素质指标，汇总形成能力素质词典，从而有效地管理能力和质量指标。岗位胜任力模型和能力素质词典的管理应遵循动态管理的原则。应根据企业战略的调整、内外部环境的变化、组织结构的变化、职能和职责等进行相应的调整。
（二）建立能力素质测评系统
岗位能力素质的评价是指在一定的时间内用科学方法收集活动主体的表象信息（行为事实）的过程，然后对被测人员的能力素质进行数量或价值判断的过程。企业应建立基于岗位质量模型的员工胜任力识别体系，以判断员工的能力和素质是否符合岗位要求。如果测试结果表明员工能够满足后备岗位的能力和素质，员工有资格成为后备人员，进入后备人员储备库，如水果不符合要求，则不具备成为后备人员或无法进入后备人员储备库。根据岗位胜任力模型中所包含的不同指标，采用不同的评价方法，以评价结果为标准甄选后备人员，找出人员不足与改善空间，并采取相应的措施，提高员工的能力和素质。
（三）建立健全后备人员选拔机制
后备人员应遵循分级管理的原则，即根据后备人员的推荐水平，后备人员可分为科级预备役人员、副处级后备人员、处级后备人员、副总级的后备人员等。后备人员的资格应遵循低一级原则，即科级后备人员是组长（或一般员工），副处后备人员是科级人员等，以此类推。后备人员的选拔应根据后备人员库的人员数量和企业发展的需要，定期、不定期地进行。具体程序如下：
（1）各单位推荐。根据企业的统一布置和后备人员的基本要求，根据推荐的原则，各单位应推荐本单位各级预备役人员，明确后备人员的具体目标位置，并确保每个后备岗位有2到3名后备人员。
（2）归口部门初核。不同级别的后备人员（按照职责的要求）必须经过主管部门的初步审查，主管部门也可以要求提请其他人员，如果通过初选的人员达不到预定比例，但只有初审合格人员才能进行参加能力素质测评。
（3）能力素质测评。企业（或与外部专家联合）成立能力素质评估委员会，由评审委员会组织逻辑思维能力和行政写作能力的测试（可以参考公务员考试），并对照胜任力模型进行皮纹测试、心理问卷调查、评价中心、角色扮演、现场演示等评估，并出具评估报告，满足测试要求的人员，可以进入后备人员库。评估后，有关部门应给予个人和上级领导反馈意见，明确个人的长处和弱点，为以后的能力素质的提高打下基础。
（4）后备人员库的更新。后备人员库应进行动态管理，有关部门应根据评估结果向后备人员库补充合格的候选人：同时，对每隔一个年限进行后备人员的考核和测评。对于后备人员库中的不合格人员，经批准后予以撤销后备人员资格。
（四）建立人才培养机制
企业可根据企业与员工未来发展需求，根据岗位胜任力模型中能力素质要求，建立针对性的培养机制，对后备人员进行系统、连续的培养，具体措施如下：
（1）开展针对性培训。根据岗位要求，列出每个员工的能力和素质清单，然后记录数据库中的质量和能力评估结果和能力素质（培训文件），并对特定职位的胜任力模型要求进行记录。再比较，找出每个员工的岗位能力素质差距，并详细说明识别的原理，并组织有针对性的培训，帮助员工弥补自身的不足。
（2）开展专项目标管理与考核。企业应根据胜任力模型的要求和结果，进行具体的目标管理和考核，主要针对后备人员的长处和弱点。每年年初，后备人员所在部门领导要与后备人员进行沟通，根据后备人员存在的能力素质差距清单，结合半年的工作计划，为后备人员制定可衡量的半年能力提升目标，计划中可包括自学内容与能力提升目标等，并在每季度末对这些目标进行反馈与小结。考核期结束时，由上级领导对后备人员人能力提升目标的执行情况进行回顧，对个人在实际工作中的表现进行评估，并制定下一考核期的能力提升目标。相关部门要将后备人员的培养情况纳入后备人员所在单位领导的一项重要绩效考核指标，以激励部门领导更好的引导后备人员能力的提升及潜能的发挥。
（3）建立健全继任计划。企业应建立和完善后备人才的继任计划，以提高后备人员的培养水平，确保新上任人员的能力素质达到岗位要求。
四、结语
根据岗位能力素质的要求，企业根据健全岗位体系，建立岗位能力素质指标体系，建立岗位能力素质等级标准体系，建立不同岗位的胜任力模型，以能力素质等级为基础，建立岗位胜任力模型的后备人员能力素质标准、能力素质测评系统、后备人才选拔机制、人才培养机制等，构建基于胜任力模型的后备人才选拔培养机制，有效地进行后备人才选拔与培养，实现“正确的选择方法，选择合适的人才”，使人才真正成为企业科学发展的核心竞争力。