自2005年《安徽决策咨询》更名为《决策》起，这本身处内陆地区的杂志成功地实现了从省域有较大影响到全国有一定品牌效应、从综合性政经类期刊到专业性公共决策类期刊的转变。这两大转变不仅使《决策》在报刊如林的市场中占有一席之地，也引发了差异化竞争策略中的“决策现象”。
策略之一：不与唯一性杂志拼地域
作为一本市场化取向的杂志，说白了就是出版人的理念和采纳这种理念的读者以及提供资金的广告客户的聚集平台。这里有两个前提性的问题无法回避：一是赢利模式；二是市场定位。赢利模式无外是发行、广告及衍生价值链，而到底要办成什么样的杂志，首先要回答的是市场定位，这是一本杂志的“纲”，“纲”举才能“目”张，在此之下是受众定位，最后才是内容定位。
2005年，《安徽决策咨询》更名为《决策》后，其市场定位是：一本专注于公共决策的全国性杂志。但地处内陆地区的《决策》要办成一本全国性的杂志，又有怎样的路径选择？
对于北京、上海、广州等政治经济中心来说，办一本时政、财经类杂志拥有不可替代的地域优势，具有办刊资源的唯一性。可以说，人们耳熟能详的《瞭望新闻周刊》、《半月谈》、《中国新闻周刊》、《财经》、《中国企业家》、《南风窗》、《瞭望东方周刊》等全国性的时政、财经类品牌杂志无不集结在上述区域。这些杂志因地域优势优化配置的新闻、采访、信息、资本、人才等资源，其他区域无法企及。这也是《新世纪周刊》、《看天下》杂志为何将注册地放在海南、宁夏，而总部放在北京的关键所在。
无疑身处内陆地区的《决策》不具有上述杂志的地域优势，那么，这是否说明内陆地区就不能成功地主办一本全国性的杂志？身处内陆地区的《读者》、《知音》、《商界》、《市场与营销》等品牌杂志，给出了答案，也给《决策》杂志市场路径选择以极大的启示：寻找市场分工的定位，实施差异化竞争策略，避免自身地域劣势，做“软”不做“硬”，做“小”不做“大”，办一本既能在全国政治经济中心办，又能在内陆地区办的杂志，而不是反之。比如，同为财政类的杂志，《财经》杂志依托地域优势，以公司调查和政策分析见长（即所谓的“硬”，只能在北京办，放到其他地方必死无疑。读者对象多为大公司高管和政府官员），《商界》是以商业故事和创业之道见长（内容侧重理念与方法，这本杂志在北京、重庆都能成功,读者对象多为中小企业）。这是内陆地区成功主办一本全国性杂志的共性规律。《决策》杂志差异化竞争策略中的“不与唯一性杂志拼地域”，正是遵循了这一规律。
由此可见，市场定位和市场分工的前提性问题确定了，《决策》的理念、特色、内容的设置就有了标准与方向，而且可以不断修正。从2005年起，《决策》在突出思想性、可读性、实用性的同时，将杂志定位于“聚焦公共决策事件，探讨公共决策艺术，传播公共决策新知，分析公共决策案例”，把自己引向了更加专业的领域，集中一个相对明确的读者群体，量身定做。比如说，中国的官员阶层是一个有许多统一性特征的阶层，而且也是很好的消费群体，如果有一本专门关于“官场”的杂志，这个“官场”里学问很大，故事很多，既精彩又有实用性，对《决策》而言，是一片具有市场前景的行业“蓝海”。而做这一块，恰恰不受地域的限制。
策略之二：不与同质化杂志拼综合
杂志同质化主要表现在受众定位、内容定位、杂志元素（如杂志刊名、策划手段）以及报道内容等雷同，彼此之间替代性强等诸多方面。
办一本杂志首先要解决的是“办给谁看”，但有了这些还远远不够，更为重要的是“办什么来给读者看”。前面是读者定位，后面是内容定位。正如美国《新闻周刊》一位总裁所言：“办好期刊的秘诀，就是定位，定位，还是定位。”这是一个关系到杂志生死存亡的问题。影响一本杂志发行量可能有多种因素，但读者与内容的定位是最重要的因素。期刊的市场很大，但期刊的市场是不断被细分的，就像家电的市场很大，但家电又分为黑色家电和白色家电，之后又被分为生产电视的、生产冰箱的、生产电脑的，在这之后又有生产主机的，生产配件的，就是生产小小电容器的，也是一个大产业。
《决策》杂志从更名之日起，就一直在寻找与保持自己的身份标签，不断地找准位置和内在的精神骨架，也在不断地凸显和张扬自己的特色与个性。也就是说，在杂志的定位上，极力突破同类杂志同质化的故态，实行错位竞争，力求寻找到更为深邃的行业“蓝海”。
在受众定位上，《决策》杂志将受众定位为三个高端群体：公务员、理论工作者和政策研究者、企业中高管。其中，公务员群体是杂志的主流读者，后面两个是延伸群体。而在主流读者中，又将主要受众放在市县公务员的中观层面，并由此上下延伸，即受众细分中的“抓中间带两头”的橄榄型定位。
在内容定位上，2005年杂志更名后，《决策》贴上的标签是“公共决策”，这是读者群和办刊宗旨所决定的。但公共决策是一个很大的概念，大部分媒体都会涉及到公共决策，与新闻时政类杂志相比，综合不是《决策》的长项。做一本公共决策的方法、理念、过程、经验、细节、故事类的杂志，成为《决策》的最佳选择。古人说“授人以鱼，不如授人以渔。”而这个“渔”就是理念、方法和路径。因此，在办刊理念上，突出了“决策”二字中的“策”字，这主要体现在主题策划、栏目设置上。杂志每期的主题策划既要视野独到，突出理念与方法，又要有新闻元素、故事、案例，更要有方法与路径。比如《政策中部》、《蜀官十年》、《向上的力量——年度地方公共决策榜》、《江苏出海》、《官员如何说话》、《苏北，苏北》等，不仅凸显了杂志的个性与特色，同时也影响了决策者的思维及政策制定，更成为同行研读的范本。在栏目上进行“归核化”的特色标签：“人物·访谈”是“影响公共决策的人和事”；“经验·实务”是“公共决策的创新与实验”；“理念·视野”是“开启决策新思维的窗口”；“案例·谋略”是“提炼方法和路径的全案剖析”；“职场·文化”是“决策感悟与职场文化的解读”。
正是基于《决策》的价值取向和受众定位，杂志的特色次第展开：解读公共决策的创新与实验；分析公共决策成功与失败的经典案例；观察区域发展格局的竞争与变化；领略现代领导科学的艺术与谋略；关注公务员群体的职业状态与生存状态。如此等等，这是《决策》杂志理性的释放，也是一次路径和方向的明晰，更是同质化竞争中如何特色化突围的有益探索。
一本有特色的杂志是有“印记”的。《读者》给人的印象是“心灵的读本”，《商界》给人的印象是商界故事和创业之道，《销售与市场》给人的印象是“营销之策”，而《决策》给人的印象是决策案例和领导谋略。
《决策》杂志的实践表明，要避免同质化，仅定位于一份有责任感的杂志还远远不够，在差异化竞争中她更是一份有思想的、有趣的、有用的、特色鲜明的、充满人文关怀的杂志。
策略之三：不与新闻类杂志拼时效
时效性差对杂志来说是天生的，但这既是它的缺点也是它的优点。《决策》的出版周期和内容定位决定了她不可能与时政新闻类杂志比时效性的“新”，而是利用时间长这个周期，可以从容静心地去采访一个人、打造一个很好的故事、分析一个案例，而且这些故事和案例不受时效性影响。
既然《决策》在时效性方面没有任何优势，那就寻求在判断和认识方面做到视角独特、观点新颖。事实上，如果《决策》对一个选题没有更新颖的角度，我们宁可不做这个选题。
一直以来，《决策》都在强调读者的“二次开发”。何谓“二次开发”？举一个例子：某一流域水污染是一个公共决策类的突发性事件。这个事件发生后，许多媒体都会跟进。许多新闻类的媒体可能会发新闻消息和深度报道，做新闻跟踪与调查，向公众说清事件的最新进展和事件的来龙去脉及真相。显然，这是新闻、政经类杂志的分工，《决策》杂志不能去凑这份热闹。那么，在这个事件中，其他杂志能不能介入这个事件呢？答案是肯定的。环保类杂志可能从环境保护的体制与机制的角度切入；企业家杂志可能从危机中的商机角度切入。《决策》杂志如何来做？只能从政府在整个事件过程中的角色，以及在哪个环节是成功的，哪个环节是失误的，政府应该怎么去做等处来切入。在这个事件中，《决策》的读者首先是一个公众，新闻、政经类杂志已经能够满足他们作为一个公众的信息需求，即知道事件的最新进展和事件的真相。但《决策》的读者还是一个公共政策的决策者与参与制定者，他们还有一个工作上的需求，即从事件中学到了什么，遇到类似的事件该如何处理。而《决策》杂志就是要把我们的读者从公众需求的角色转换为工作需求的角色。这就是读者的“二次开发”。《决策》做的内容就是“二次开发”后读者所需求的内容。这个需求显然不是信息量，而是方法、经验、路径。因此，《决策》“二次开发”的扬长避短，不仅进一步彰显了杂志的理念价值，也为“去新闻化”的深度挖掘赢得了时间。
再比如，合肥“大拆违”是一个很好的公共决策案例，许多媒体都会报道，也是我们读者所关注的。但《决策》杂志如何来做？显然是做决策的过程，做决策的难点在哪，政府是如何突破的，成功的最大经验是什么，哪个环节至关重要。也就是说在讲方法、过程、经验和细节，在讲解决问题的路径，而不是纯粹的新闻深度报道。
如果说上述的选题是从其他媒体报道中深度挖掘产生的，那么一些围绕《决策》内容定位生发出的冷选题，一经策划、发酵，就成为独家、独到的热门话题。如这几年策划的《机关蚁族》、《官场阅读》、《职场倦鸟》、《官员说话》、《众声喧哗》等封面主题，一经推出，旋即被各大媒体转载，网络的跟帖量、网民的参与度明显高于其他选题。可见，这些选题看似较冷，没有时效性，但只要加上新闻元素，话题的传播性就会由冷变热。在《决策》开展的一项受众调查中，这类选题阅读率最高。
然而，随着新媒体的出现，资讯传播的时速更快，时效更强，这对时政新闻类的报刊冲击较大，但对以理念、方法类见长的杂志冲击较小。如何把网络上散落的碎片点，连成一条线？各种传统媒体都在尝试。《决策》适时地推出了“雷语网事”、“决策者说”、“看点”“官员手记”、“博客”等栏目。这些栏目立足杂志的出版周期，只做观点、故事，不做快餐式的资讯，淡化了时效性，挖掘整合了散落的观点价值，与其他栏目相得益彰，取得了出人意料的效果。
可以说，正是差异化竞争中的“三不”策略成就了业界的“《决策》现象”。