加快个险新单期缴业务特别是十年及以上业务的持续健康发展，是基层寿险公司转变发展方式的战略抉择。现实操作中，推动个险期缴业务持续健康发展，必须准确把握营销本质，切实遵循营销规律，紧紧抓住节奏、产品、载体、氛围这四要素，开创步步为营、环环相扣、稳扎稳打的局面。如果把业务发展比作一个人的话，那么节奏就是灵魂，产品就是骨架，载体就是血肉，而氛围则是经络，四者相互影响，互促互进，共同构成了一个整体。
强化节奏
节奏是业务发展的“总开关”，其中必须突出三个重点。一是掌控好大节奏。踩好一季度“开门红”、二季度“半年冲刺”和“提前年度收官”三个关键时点，踩好春节、清明、端午、中秋、国庆以及农村夏收、秋收等市场兴奋点，确保发展前移。特别是要高度重视年初“开门红”工作，牢固树立“抢时间、抢进度、抢市场”的“开门红”理念不动摇，引导全员养成一种习惯、形成一种氛围、铸造一种文化，确保抢先一步，领先一路，轻松一年。二是经营好小节奏。大节奏能否掌控得好，关键取决于平常小节奏经营的成败。这就需要推行周单元经营模式。也就是以周为经营单元，明确奋斗目标，日日结帐督导，每周总结分析，从而形成以日保周、以周保月、以月保季、以季保年的长短结合的经营方式，着力解决好季（月）时间过长、效果欠佳的问题。三是跟上快节奏。今天的营销与过去相比，体现了快节奏的鲜明特色。例如，过去一个产品可以销几年，而现在一年可能主销几个产品。作为基层公司，必须紧紧跟上上级公司节拍，严格按照上级意图快速落实、执行到位，着力破解怀疑、慢热、慢干等难题。否则，这个季度战斗刚刚结束，业务员刚刚适应一个产品，而下一个季度新产品战斗又要打响。一句话，跟不上快节奏，一定经营不好小节奏，最终大节奏的掌控就成了一句空话，正所谓一步落后，步步落后，一年落后，年年落后。
亮化产品
产品是业务发展的“火箭筒”。每个阶段，上级公司都会结合战略意图、市场愿景、业务员意愿，推出一种主打产品。其目的是为了确保在较短时间内形成轰动效应、规模效应，确保整个系统一个方向、一个声音、一个步调，进而形成强有力的品牌产品优势。为此，必须做足四个过程。一是教案研发。也就是集合系统核心管理层的智慧，集中研究产品亮点，分析产品卖点，找准产品与业务员和市场的结合点，形成统一的对业务员的培训教案和对客户的宣导方案。而且，针对不同的目标市场，还应将教案细分为高、中、低端客户，城区、农村等差异化的版本。二是培训通关。即在较短时间内把上级公司主打产品的意图，产品亮点、卖点、结合点等内容传递给业务一线，确保人人知晓，入脑入心。为检验培训效果，有必要从管理层开始，进行一对一的人人通关考试，确保领会意图不偏差、产品销售不走样。而且，经过一段市场检验后，对部分业绩不佳、思想不到位、技能不行的业务员，还要有针对性地进行二次甚至多次培训通关。三是推行“服务一卡通”。所谓“一卡通”，是指公司将主打产品亮点、卖点、展业过程中应注意的问题印在一张卡片上，业务员展业时一目了然，客户买保险时明明白白。四是市场反馈。市场是检验产品的最好工具。各级管理层一定要密切关注市场动态，搜集方方面面的意见和建议，及时归类总结分析，迅速修改、完善教案、销售话术等等。目的只有一个，要确保主打产品真正与市场合拍，与业务员共振。
活化载体
载体是业务发展的“加速器”，它能够整合内外资源，形成强有力的推动态势。因而要活化三大载体，一是活化推动载体。也就是建立和完善以《基本法》推动为主、企划推动为辅的制度型推动机制，着力破解成本高、效果差、短期性的难题。作为基层公司，要准确把握《基本法》作为调整业务员利益根本法则的内涵，摒弃抛开《基本法》抓发展的思维定势，开创制度推动的新局面。要把业务发展目标换算成各团队、各职级主管、各层次业务员的阶段创富目标（即FYC、津贴等），进而入方案、进职场、上墙上榜并加以督导。要通过《基本法》的运用，让每一个团队（人员）明确创富目标，产生创富意愿，从而达成公司、业务员双赢的目标。同时，为适应省级集中管理的新形势，也为了避免各自为政、执行不一等问题，有必要以省级公司为单位统一筹划、统一政策、统一追踪，从而形成更广泛、更有效的团队销售氛围。如果把业务发展比作一顿大餐的话，那么《基本法》推动就是盐，而企划推动是味精等佐料，二者切不可本末倒置。二是活化活动量管理载体。从人员角度讲，活动量管理不仅包括业务员层面，也包括各级管理层面。过去我们强调业务员活动量管理的多，强调管理层活动量管理不够。实际上，业务员活动量不够，最根本的原因还是管理层活动量不够造成的，正所谓“没有想休息的业务员，只有想休息的管理员”。因此，必须通过业绩问责、会议与现场督办等形式，确保管理层活动量首先要到位。从内容角度讲，活动量管理包括会报经营、“两志”填写与检查分析等诸多方面。从检验活动量成效角度讲，最有效的工具就是大、中、小型产品说明会。需要强调的是，现在很多人认为既然以《基本法》推动为主、提高主管（业务员）自主经营能力为主，产品说明会就可以不开或少开。这种观念显然是错误的，正如“学生自学就不需要考试”一样。实际上，产品说明会是检验、帮助团队、主管、业务员等提高自主经营能力的最有效的抓手。只不过，要革除传统的产品说明会过于注重保费跟踪的弊端，变以保费跟踪为主为人员思想、展业动态分析为主。三是活化激励载体。要注意事前激励；也就是最大限度地做好思想沟通工作，确保最广大的管理层、业务员认同公司政策、认同产品策略。要注意事中激励。在抓好传统的业务誓师大会、单位（个人）对抗赛、典型引路等作法的同时，重点关心、关注中、低绩效人员，放大这类人员的每一个优点，激发每一个人的成功潜能，确保每一次活动成为绝大多人成功的盛宴。要注意长远激励；寿险营销不是百米冲刺而是万里长征。这就需要我们因地制宜，因人而异，合理确定不同单位、不同人员长远的发展规划与职业愿景。
激化氛围
氛围是业务发展的“反应堆”，其中要特别注意三个方面。一是营造好系统氛围。以省级公司系统为一个大竞赛单位，将分、支公司，各团队（业务员）置于全省系统大的平台之上。它要求我们在企划推动时，合理确定目标，科学配置资源，分类安排对手，坚持城区、农村、收展三大销售平台并进，实现认识和行动、城区和农村市场、销售和增员并举，抓好有效人力、活动量、件均保费三个重点，实施省、市、县、乡（团队）四级联动责任制，各级领导靠前指挥，各个部门（团队）齐抓追踪，聚全系统之力攻坚取胜。在信息技术支持方面，要实时发布、更新各单位（团队、个人、险种）业绩进度，并通过战报发布、OA交流、内网竞赛网页，让每一个层级的人员找准自己在全省、全市、全县、本团队中的位置，形成“前有尖兵、中有标兵、后有追兵”的大战气氛。二是营造好职场氛围。职场是基层业务员最重要的“加油战”，职场氛围的营造，对于及时传达政令、快速推动业务至关重要。要把公司政策、各人奋斗目标、产品亮点、行动口号等上墙，让人一进职场，就有不跟着大部队走绝对不行的压力。要经营好早会、二次早会、夕会等会议，通报战报，发布资讯，开展培训，补充能量，让人一出职场，就有不达目标誓不罢休的无穷动力。三是营造好市场氛围。在做好产品说明会密集召开，电视、广播、报纸立体宣传，业务员铺天盖地拜访等工作的同时，一定要细分目标市场，最大限度地调动各一个潜在客户投保的积极性。某种程度上讲，公司所做的一切，都是为了提升从业人员适应市场、开拓市场的能力，因而市场氛围是检验我们工作的最重要标尺。总之，要通过氛围的持续营造，打造一支“干就干强、争就争王”的营销铁军，弘扬一种“逢敌亮剑，取于胜利”的亮剑精神，形成一种“勤于创业、勇于创新，善于创富”的营销文化，推动业务的持续健康发展。（作者系中国人寿湖北省分公司副总经理）