联想又裁员了，继3年前的大规模结构性裁员之后，在《联想裁员纪实——公司不是家》余音尚存的时候。作为企业高层的读者，你认为这是战略决策还是战术决策?
联想又裁员了，不过这次裁员的地位及身份与3年前已经大相径庭了，也可以说有了天壤之别，但无论什么背景、什么环境，对于企业来说，裁员毕竟是一个决策。这个决策对企业的影响在近期内可以看到的大致有两个方面：(1)利好的预期。一个是股票的上涨，一个是对在中国大陆A股上市的积极作用。(2)利空的预期。实力较强的员工的流失导致效率的降低，以及相关的内部动荡，以降低成本为唯一考量的企业决策，对企业长期竞争力的伤害是不可避免的。
但是，联想不得不作这个决定，收购IBM的PC业务后，两次裁员都以降低成本为核心目的，那么从企业决策的角度来看待这次裁员，作为企业高层的读者，你认为这个决策是战略决策还是战术决策?
你是战术的读者，还是战略的读者
既然营销战术、营销战略与制定相关决策的人有关，那么就一定与这个人的思考能力有关，就一定与这个人的思想深度有关，因此，讨论营销战术水平和营销战略水平可以从思考程度和思想的深度入手。
我们先来看理解能力。《基业长青》曾经在中国企业界非常流行，下面引用其开篇作者自序中的两段话，请读者你就这两段进行理解测试。
1．“我们希望超越今天无数的管理术语和时髦名词，决心发现历百年而不变、系杰出公司于不坠的管理原则。在这个过程中，我们发现今天很多‘新颖’或‘创新’的管理方法其实一点都不新。很多今天流行的术语，诸如员工持股、授权、持续改善、全面质量管理(TQM)、共同愿景、共同价值观，等等，都是经过重新包装和更新的旧做法，有些做法甚至可以追溯到19世纪的最初10年。”作为企业高管，你认为作者的意思是
A．不在乎这些术语和名词，找到基本管理原则
B．其实不存在什么全新的管理方法
C．今天流行的管理术语和时髦的名词都无效
D．今天流行的管理术语和时髦名词都已经历时很久了
你只要认真思考一下，一定认为这4项都对呀。这段话的确表达了这4项的意思，那么这个题目考察什么呢?考察的是阅读能力，以及通过一段话你可以体会出战术的味道，还是战略的味道。通常人们在阅读时是没有进行如此深入思考的，看一下就过去了，因此，多数人的第一反应会停留在C上，再进一步是D，这两个本能的阅读理解水平都决定了战术偏好和战术驱动的思考模式。继续深入一下，可以理解并捕捉到B。再继续提高一个层次，会发展到A。如果在阅读中，你习惯上升到A这样的层次，那么你就具备了一定的战略能力，平时思考问题也会是战略意图的主导思想模式。
2．“回顾我们的发现，有一点特别重要：几乎每一个人都可以担任建立杰出企业组织的主角。各个阶层数量极为庞大的经理人，都可以学习和应用这些公司的教训。至少在我们的眼中，‘企业必须仰仗具有特异、神秘特质才能之士领导，而且这种特质是别人学习不来的’，这种令人却步的说法，已经消失得无影无踪。”作者的意思是
A．企业中的任何人都应该学习过去企业的教训
B．企业管理中的教训是比较难以学会和掌握的
C．认为无法学习企业管理的观点会阻碍公司的发展
D．通过其他公司的历史变化，可以学习并掌握企业管理
从思考的浅表层面到深刻本质的次序是A、D、B、C。A、D仅仅是对这段话的一个表面理解。从概念角度来重新理解这段话，B更加有沉重的味道，这个思考结论表明读者阅读到了作者思想深处的意图，对于理解整本书的作用和对企业管理层的意义，有了更加扎实、深厚的结论。C从一个全新的角度审视了作者的动机，并提炼出作者这段话中表达的战略含义和要点。
这两道阅读能力测试题，揭示了读者阅读过程中偏重的是战术层面的理解，还是战略层面的理解。一个偏于战术理解的读者，日常在看待企业管理的各种现象时，也会经常停留在战术层面。而一个习惯于从战略层面理解的读者，日常在看待企业管理的各种冲突、矛盾和目标实现过程时，更容易从本质上看到其重要性、概念含义，看到决定事物发展的规律，更容易把握事物发展的决定性要点，因此也更容易作出有利于企业长期竞争发展的重大决策。
你是战术的模仿者，还是战略的感悟者
你的阅读理解水平，往往与你的营销水平是同一“纬度”的，不信你可以继续下面的测试题验证一下。
3．作为企业的市场营销总监，请思考如下情景：当你走进中国奔驰4S专卖店后，受到了接待，对奔驰销售顾问的专业、得体的沟通感觉很深，尤其是走进各地其他家奔驰4S店，得到了同样专业的接待、一致的流程和顾问水平的服务后，你的感触就更深了。此时，你最容易发出的感慨是
A．我一定要改变我的销售队伍，多聘请一些奔驰的销售顾问来
B．看能否搞到奔驰销售顾问的辅导资料，对自己的销售队伍采用同样的培训力度
C．搞清楚销售顾问的这种专业表现水平对客户采购决定起多大的作用
D．到了对自己的销售体系、流程进行系统化的分析和研究的时候了
此题从现象的角度考察一个人的思考模式，A、B、C、D的次序就是思考深刻层次的次序。你本能的最直接的反应透露了你的行为风格、思考模式、决策习惯处于战术层次还是战略层次。测试选项中，A、B都是最基本的战术层面，C、D才开始过度到一定的战略思考视角。
4．作为企业的市场营销总监，请思考如下情景：你看到你的主要竞争对手高价聘请明星代言其产品，并大规模投放广告。此时，你的第一反应是
A．他们的广告效果不错，我们也要加大宣传力度
B．他们这样做是否有科学的营销依据
C．他们的市场占有率的提高与这样内容的广告有什么样的关系
D．是要分析一下这个广告对消费者形成了怎样的影响
这种情况并不罕见，企业的许多营销主管经常在企业营销会议上发出类似A的感慨，却很少听到B、C、D的主题，或者很少看到从这些视角展开行动。在外企的会议室里，你经常会听到C、D的主题；在国企和私企的市场营销会议上，你经常可以听到A、B的主题。这些企业中高层关心的侧重点，到底是战略层面的还是战术层面的?战术层面是简单的模仿、攀比、跟风，战略层面是追究事物背后的内在关系，以及决定事物表面表现的内在逻辑性。
软肋是战略，还是战略能力
孔令辉在其个人乒乓球技术发展过程中，曾经有一个阶段痴迷技
术、技巧，这个阶段他获得全国冠军后就再也没有新进展，直到教练指出：如果你继续在技巧上投入过多精力，过于依赖技巧的表现，那么你的基本功一定会开始下降，最终你不会成为真正意义上的世界级的冠军。
体育运动如此，文学艺术也一样，依靠文字技巧是无法获得文学大师地位的，充其量写手而已。
在商品交易会期间，主办方举办一些演出，本来目的是为参加交易会的人解闷，添加一些气氛，是一种增值。但是，在宣传交易会时大肆强调歌舞晚会的规模、演出大腕的星级等，就是过度使用的技巧，导致参加交易会的人变成了来看演出的人，而不是来做生意的人。
诸多案例似乎都在印证战略的缺失。目前中国企业真的没有战略吗?不是，是无法对战略内容进行深刻理解和有效转化。企业培训中听到最多的话就是，我们企业要实战性的培训，不要理论的培训。出现这种情况是有一定道理的：首先，一些理论的培训的确是空洞的、脱离市场实际情况的；其次，企业的确需要立刻可以看到营销人员行为的转变，看到行为转变以后带来的效益。尤其是广东沿海一带的企业高层不断要的就是技巧性的训练，只要看一下美的集团2006年一年投入的培训费用中，用在技巧实战方面的比例就知道了。当然，还有TCL、创维这些早期发展较快的广东沿海企业，看一下它们在中层、基层投入的技能提高费用占人力资源培训成本的比例，就可以知道它们对战术的偏爱了。而看万科近期委托惠普为高管层提供的概念层面的培训，就知道为什么万科的持久竞争力如此了得。
再看北京企业界在培训方面的投入也会有一个对比，过度投入在学院派的理论层面，缺乏实践的应用同样是一种灾难。上海周边的企业，在战术和战略方面的结合比例是比较恰当的。
许多企业是有战略的，也邀请了像麦肯锡、波士顿这样的顶级战略管理顾问公司，但提交的咨询方案和结果都被束之高阁，存放在董事会的档案柜中，都在为董事会、执行总裁赢得关注战略的说法后被搁置了。只要深入了解一下咨询的结果就可以理解这些行为，不是企业不重视战略，是无法对战略进行有效的降解，无法弥补战略到实际应用需要的战术之间的差距，无法有效进行战术的提炼和总结，也无法落实战略的诠释和解读，这才是中国企业在企业战略、营销战略方面真正的弱点。
战略能力从哪里来
企业营销战略层面所需要的主要能力构成元素有：(1)深刻的理解能力；(2)对一个问题持久的思考能力；(3)冷静的理性能力。这三个能力需要的基础知识包括严密的逻辑推理训练(包括归纳和演绎两个基本思考模式)，以及高度抽象的概念化训练。战略能力可以通过精读图书来培养，也可以通过对一个现象深入分析来提高。
1．在精读图书方面，首先要避免过度追求技巧和战术。
技巧的过度追求一定会导致短视，从而形成一种浅显的思考模式和思维习惯。从阅读能力上看，这种短视就是浅薄的阅读、热闹的阅读、一阵风似的阅读。中国图书市场上一本书的摆放周期平均为两个月，与这本书好坏无关，因为读者总是追求新的，而不是追求深刻的。请思考一下，你主要通过如下哪个渠道获取信息：电视，报纸，图书。电视、报纸充斥的是文化快餐，是流动性非常高的信息，是缺乏深刻汇总、分析、提炼和总结的信息，而不是知识；充斥的是技巧，而不是技能。而真正对读者有益的更多的应该是知识，或者说是经过分析和整理的信息。
《三国演义》和《孙子兵法》都是中国文化遗产中强调战略层面的著作，多数中国人读它们时的年龄在10－20岁，因此在更加有思想、有深度、有系统战略意识的35－50岁期间就基本上不看它们了，因为在思想意识中认为已经看过了。而西方人阅读这两本书的年龄多在35岁以后，因此，他们更多地看到了书前后之间的逻辑关系、内在因果关系，而此时中国读者看到的是诸如黄忠拖刀这样的技巧性、战术性的描述。所以，本来是中国珍贵文化遗产的两本书，反倒是西方理解、贯彻得比较彻底。
2．在现象分析方面，最重要的是理性和深入。
让我们回到开篇联想裁员的决策问题。首先，无论是战术还是战略，裁员肯定是一个决策，降低成本是局部的、单一的企业目标，因此以这个目标展开的任何行动都将仅仅是战术决策，是企业决策者的一种短期视角导致的，是对眼前面临的紧急任务的一种快速反应，充分具备了战术决策的特征。
既然是一种战术决策，随着战术决策的系统化执行，战术决策会逐渐波及和影响企业的长远发展战略。比如，联想可能将越来越难以在企业型客户的市场中有所作为，而不得不全力以赴为最后一个篮子的鸡蛋而不惜代价，就是交易型客户市场。
其实，企业裁员通常都是从高薪员工开始的，而高薪员工能够拿到高薪一定有其必然原因，通常这个原因就是比较优秀。当企业的运行和管理能力都无法为这些有着卓越能力的高薪员工提供舞台的时候，他们必然成为企业主要的运营成本，因此企业会裁掉他们。随着时间的发展，企业将仅仅剩下不会思考的仅仅会实现短期目标的所谓快枪手，也因此，企业的市场将不得不局限在一个狭小的、利润较低的交易型客户市场，这才是裁员这个战术动作导致的符合逻辑的必然的战略结果。显然，这个战略结果不是联想期待的。