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绝大部分人的生命中，总是会出现一个比较特殊的角色，他（她）跟你的事业息息相关，他（她）可以让你的心情瞬间发生逆转，他（她）有时也会如良师益友般影响你的思维方式、幸福指数以及发展方向。
这个人就是——老板，也可以说是你的顶头上司，让大多数职场中人都感觉是最熟悉的那个陌生人。当你听到“既熟悉又陌生”这种描述方式的时候恨不得亲切地一拍大腿，那么恭喜你，你还是一个传统的打工仔。
传统的打工仔会期望自己的老板或者顶头上司能够心地善良、慷慨大方、平易近人……当然了，还要能做好运筹帷幄的工作，别让大家赖以生存的事业发生树倒猢狲散的惨剧。可是如果非要用一个泛泛的“好”字来定义老板或者上司的话，是否还可以要求更多？
“他对我有知遇之恩，提拔我的时候可以说是力排众议。”“他做事要求细节完美，久而久之，让我们每一个员工都养成了这样的习惯。”“我很吃惊她对我竟然那么了解，给我的建议总是中肯又有用，甚至有一次她还主动帮我介绍了一个新的工作。如果没有当初的那个决定，就不会有我的今天。”伴随着采访的增多，对于“好老板”的定义也逐渐丰盈——知人善任、公平高效，为员工的长远利益着想而不仅仅是用多发钱来拉拢人心，为企业谋篇布局勇敢决策。
只要你所在的是一家正常的、正规的、良性发展的企业，那个“最熟悉的陌生人”就会离这些描述无限趋近。当你能够用这些标准来看待和衡量一位老板或者上司的时候，那么再次恭喜你！因为你距离那个良性发展的自己，又近了一步。
好老板爱用什么人？
好老板自有独特的“驭人”之术。
松下幸之助：更爱“70分”员工
好学生都要争取考100分，但是受欢迎的员工有时候却不是那个能得满分的。在松下公司，老板就更爱只能考取70分的员工—— 70分，只比及格多那么一点点。松下幸之助的哲学是：一流人才自然好，但许多问题正是出在顶尖和一流。顶尖、一流人物的自负感当然是很强的，因此，他们极容易抱怨自己的公司，抱怨自己的位置。抱有这种自负心态的人，必然缺乏责任心和工作热忱，干起工作也未必出色。相反，那些中等的、70分的人才反倒更可取，因为他们要在工作中力求完善自己。
麦当劳兄弟：美女靠边站
服务行业都是佳丽云集？不一定！麦当劳叔叔就不爱美女。想当初，著名的快餐餐饮企业麦当劳的创始人麦当劳兄弟和雷·克拉克就确定了统一的企业精神风貌。他们只用相貌平平的员工，要求员工任何时候都得统一着装、吃苦耐劳、勤奋上进。在麦当劳，企业的原则是，一般不“炒鱿鱼”。理由是麦当劳应该先是一个培养人的学校，其次才是快餐店。对那些有潜质的优秀员工还送往麦当劳汉堡大学深造，这就激励着全体员工全心全意投入工作，为企业创造更大的效益。麦当劳也提倡“用生不用熟”人才法，即用自己的经验培训员工，力求避免用他人的框框束缚自己。
罗森布鲁斯：员工第一，顾客第二
当今企业营销中，“顾客第一”的口号叫得很响，但美国罗氏旅游公司的老板罗森布鲁斯却以“顾客第二”为营销之道。具体说来就是：别人尽力讨好顾客，罗氏则把重心放在公司雇员身上，做到“员工第一”。罗森布鲁斯认为作为一个公司的老板，在市场观念上自然应该是“顾客第一”，但“攘外必先安内”，在经营管理上，则必须做到“员工第一”。因为公司市场行为的全部过程自始至终都体现着员工参与的主导作用，在这种思想主导下，他放在首位的是激发雇员的忠心和进取心，给大家营造出一个快乐舒心的工作环境，进而产生最佳的工作成果。
莫若愚：充分授权为了保留骂人权力
美国“环美”家具跨国集团老板莫若愚喜欢下中国象棋。在空闲时间他总要和公司的员工对弈几盘。在他的营销理念中，也有许多与棋艺相通的精彩亮点。比如他认为公司经营成功，最重要的是人力。每个人的能力有大小，但都有特长，也都有局限性，这特别像象棋中的棋子。他曾亲口对一位高级主管说：“用人像下棋，车往右一走，棋可能就输，往左一摆，就赢了。同样一个棋子，放对位置才能充分发挥能力。”近40年来，莫老先生没有亲手签过一张支票，这是他“充分授权”用人之道的一个小侧面。他幽默地说：“具体的事，我如果做错了，连骂都没法骂，让别人去做，我还保留着骂的权力。”
德西·德布莫内：会山寨的是人才
不知道的人，都有可能认为美国3M公司总裁德西·德布莫内是中国人——他竟然鼓励员工之间互相“山寨”。他希望每一位员工去吸收他人成果，因为这种能力在科研以及新产品开发时显得尤为重要，即某项目新出现的难题恰恰是公司搞另一项目的人早已解决了的。另外，3M公司以其技术人员在工作时间安排上有很大自主权而著称。德西·德布莫内认为，人并不是一心只想着拿奖金或加薪的。3M公司经常表彰那些最有创造力的员工。公司每年都举行隆重的仪式，将其中最突出的三四个人吸收到公司的“科学院”里，全体同行到场为他们喝彩。
沃尔玛：肥水不流外人田
不信“外来的和尚会念经”，美国沃尔玛公司老板沃尔玛的用人原则由过去的“获得、留住、成长”变成现在的“留住、成长、获得”。这绝非简单的文字游戏，而是体现了沃尔玛在用人方针上的变化，说明该公司更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是一味地从外部招聘。沃尔玛还非常关心新员工的成长，在新员工进来的90天里，专门指派老员工做他们的指导工作，并以30、60、90天为三个阶段，给他们的进步打分。如果新员工表现出了一定的领导潜能，就会被送到总公司培训。然后，这些未来的经理轮流到各分公司工作，以使他们面对更多的挑战，在实践中得到锻炼。
李嘉诚：“混血”改变企业基因
白手起家的李嘉诚，在长江实业集团发展到一定规模时，敏锐地意识到企业的“人才危机”。由于创业时李嘉诚克服重重阻力，劝退了一批创业初期帮助他一起打江山的忠心苦干的“难兄难弟”，果断起用了一批年轻有为的专业人员，特别是一些有西方欧美国家生活和学习背景的人员，为集团的发展注入了新鲜血液。