齐卿
2001年洽洽食品股份有限公司（以下簡称“洽洽食品”）成立于安徽合肥。仅靠瓜子一个品类，在不到10年的时间里，洽洽食品就成长为产品遍布全球，营业总收入超过20亿元的隐形冠军企业。至2021年，洽洽食品营业总收入超过59亿元，在全球建有10大工厂，销售覆盖全球50个国家（地区），品牌价值突破260亿元（图1）。
在洽洽食品成立之初，瓜子炒货市场是典型的红海市场。由于加工工艺简单，瓜子炒货市场基本没有进入壁垒，市场中充斥着大量地方性中小企业，甚至手工作坊。
凭借优良的产品品质，工艺创新和营销创新，洽洽瓜子一经推出，便迅速获得消费者的青睐，市场占有率快速提升。在瓜子市场，洽洽食品的市场占有率已处于行业领先地位。
在站稳瓜子行业龙头地位之后，洽洽瓜子也面临着增长的挑战。一方面，洽洽在瓜子品类的增长已经接近企业第一业务曲线极限点；
另一方面，由于原材料价格上涨，作为洽洽食品现金牛业务的瓜子产品，虽然依然为公司贡献良好的营收，但利润贡献受到影响（图2）。
面对挑战，洽洽食品开始寻求新的增长曲线。
吉姆·柯林斯在其畅销书《基业长青》中指出，一个企业的文化和组织能力，是其保持长期稳健发展的基础。良好的组织机制和人才队伍，能够帮助企业始终在正确的战略轨道下运营。
虽然面临挑战，洽洽食品依然通过组织能力提升和人才队伍建设，保障企业在步入成熟期后，稳健发展第二曲线，穿越商业周期。洽洽食品的实践经验，希望能够对正处于这一阶段的企业，提供有益的参考和借鉴。
瓜子作为国民最熟悉的零食，在海外华人心中，往往是寄托着乡愁的味道。小小的瓜子，也可以是文化传播的优秀载体。
洽洽食品深知瓜子中的文化寄托，一直将国际化业务，作为公司战略重要的组成部分。2008年洽洽食品在越南建立了第一个海外办事处，与其他企业依靠经销商做海外贸易的形式不同，洽洽以办事处和海外公司的形式，直接服务当地，不仅为海外华人带来家乡的味道，还以此为契机，努力拓展本地用户。
与此同时，海外市场的成功，也在反哺着公司的战略规划。2017年，洽洽食品已稳居全球瓜子市场占有率第一，在业务保持稳健增长的时刻，公司做出了开拓第二曲线的战略决策。通过对全球市场的长期观察，洽洽食品的决策层认为，随着国家之间交流的日益深入，消费者的消费习惯、饮食习惯会有一定程度的趋同。在经济发达国家，随着GDP的提升，人们对坚果的营养、健康价值更为认可，对其消费需求会增加。于是在2017年，洽洽食品推出每日坚果，开启了公司的第二曲线转型。
企业转型，文化先行。
新的企业战略要有效实施，需要全体员工的理解与认同，这需要新的企业文化元素的支撑。在原有企业文化的基础上，洽洽通过“自上而下”定方向和“自下而上”达共识的过程，确立了优化后的“2-3-9”企业文化体系（图3）。即1个使命和1个愿景，3项核心价值观和9项最佳行为规范。
企业文化的升级，为洽洽食品从中国“瓜子大王”到世界的“坚果大王”注入新的发展活力，洽洽食品也迈出了转型升级的坚实步伐。
组织战略和企业文化的升级指明了公司发展的方向。而有效承载战略的落地，则是依靠组织能力的升级。从瓜子到坚果，看起来只是简单地扩充了一个品类，但落实在实践中，却是组织能力的全方位升级。
我国瓜子行业发展得比较早，企业以线下渠道为主，客单价较低、毛利率高，以消费者冲动型购买为主，同时保证渠道利润。而坚果产品客单价高，同时由于坚果产品是电商时代发展起来的，行业头部企业大多是电商品牌，追求销量、毛利率较低。来伊份、中粮等其他食品企业的入局，也让该市场的竞争极为激烈。
因此，洽洽食品需要全面的能力升级，以获取竞争优势。洽洽食品以每日坚果入局，沿袭品牌优势；
同时在营销上，结合企业数字化转型，全面推动数字化营销，创造更多销售场景。坚果代表着健康饮食的文化，在产品与消费者的接触上，每日坚果需要更加强调坚果这种生活方式所代表的健康理念的传播与互动。洽洽食品与外部的营养师合作，通过短视频等私域流量传播，让消费者更清晰地理解产品的营养价值，捕捉用户心智。
聆听用户反馈进行产品优化，是数字化营销的独特优势。洽洽食品推出了互动小程序，用户在购买洽洽食品的产品后，扫描产品包装上的二维码，就可以成为“美食品鉴官”，对产品提出改进和优化的建议。洽洽食品对用户反馈数据进行实时的分析，形成定期改进的机制。
在线下渠道上，洽洽食品也在进行着升级。随着每日坚果品类逐渐被企業用户所接受，并作为员工下午茶、节日福利发放，这带来了大型企业定制化的需求，过去依赖经销商渠道的洽洽食品，开始着手建立直接服务大客户定制化需求的销售部门。
面对变革，洽洽食品进行了组织架构的调整以及组织能力的升级。为实现更敏捷的运营，洽洽食品将组织架构优化为“前-中-后”台的三台架构形式。前台组织强调市场的灵活性，为业绩负责，主要包括各品类的销售，快速响应市场。中台组织发挥管理的协同效应，整合供应链、研发、质量、品牌等部门，发挥公司整体的资源优势，为前台提供资源支持。后台组织主要为前台、中台进行支持赋能，包括财务、人力资源、审计、总裁办等等，发挥管理的规模效应，提升总体人效。
组织的全面升级、新的组织工作方式、新的岗位要求，对员工的能力也提出了新的要求。对于企业而言，以学习发展提升组织和员工的能力，进而实现企业增长，是现阶段企业唯一自主可控的有效举措。
云学堂CEO祖腾曾在行业大会中剖析过，企业培训发展，首先在认知层面实现对齐，才能保障企业组织中各团队在执行的方法上对齐；
营销、研发、客户服务等部门才能在此基础上找到适合当下的最佳方法，然后在各个业务环节中掌握最先进的技能，这样才能如同一座稳固的金字塔，支撑企业持续成长（图4）。
作为组织赋能的核心，洽洽学院的制定培训战略有其自身的特色，同时也符合组织增长的金字塔的思路。在培训上，洽洽食品实现了全员覆盖，针对组织各层级员工，设计不同的技术和管理培训项目，在赋能业务的同时，帮助企业建立长期的人才队伍。
洽洽的培训工作主要分为两类。一类是专业能力提升，主要面向企业前台组织，提升最为急迫的业务能力，满足当前的市场需求。另一类是管理能力提升，主要面向企业中高层管理人员和后备干部，建设干部梯队，以满足企业当下及未来的发展需求。
在专业能力提升的项目中，企业鼓励打破岗位和专业的限制，面向全公司开展。例如在公司营销系统人才培训中，选拔学员时，销售岗位以外的人员也可以参加。只要学员具有基本的理论功底，再加上敏锐的市场洞察力，或者是有很强的创新意识，就可能会被选拔到项目中。这种对关键岗位的人才选拔和培训，突破部门的限制，实现了在全集团范围发掘高潜人才。
面对企业管理人才，洽洽学院主要分为两个项目运行。一是后备干部人才梯队建设项目。洽洽食品每年进行人才盘点，在人才盘点结束之后，针对高潜人才按照他们的级别匹配相应培训资源。企业按照主管、经理、总监等级别配置相应的理论培训课程。当学员晋升到新的岗位上时，洽洽学院会立刻搭配相应的实践项目，并配备实践导师，实现学以致用，加深学员对业务的理解，加快学员的身份转型。
二是对企业现任的中高层，培训工作主要结合企业内部业务特点和未来产业趋势，邀请外部专家分享，以跨界标杆企业参访学习为主。高管培训中，洽洽食品的一个创新之处是“将军上讲堂”项目。企业部门的负责人在参加培训或企业读书会之后，要结合自身业务，给不同的部门或团队分享知识和经验，通过这种双向分享，促进外部知识的内化吸收，实现了培训对业务的有效赋能。
我们可用图5的培训价值模型，概括洽洽食品的培训战略模式。在培训输入上，洽洽食品关注培训的价值动因，关注培训各利益相关者的诉求，并以项目制的形式举办具体的培训工作，形成PDCA的闭环改进工作。在培训方案制定过程中，聚焦业务问题，关注培训后的业务绩效达成。在培训目标上，注重价值呈现，帮助企业形成人力资本。
工欲善其事，必先利其器。
通过培训与人才发展，帮助企业提升业绩已成为共识。但市面上各企业提供的培训解决方案水平也参差不齐。在数字化时代，企业学习与培训平台的发展趋势是什么？企业如何选择适合自己的解决方案，让数字化学习平台成为企业的增长底盘，而不是成本中心？
洽洽食品认为，未来企业运营都将基于数字化平台展开，企业培训同样需要一个优秀的数字化学习平台。
通过多方比较，洽洽食品选择了云学堂的产品。作为国内领先的数字化企业学习解决方案服务商，云学堂的学习平台提供了学习的过程和结果都是可以量化评估。企业能够评估员工在学到这些知识后，转化为实际的产出，以及绩效的改善。实现学习的效率最大化，依靠在线平台可以大批量部署培训项目。同时，运用人工智能技术，对学习者的起点进行有效评估，因材施教。最后，在提升学习体验的个性化方面，云学堂通过海量行业知识、岗位知识的沉淀，为不同行业、不同职级的员工，设计最佳的学习路径和学习体验的场景，为员工提供最佳的学习体验，驱动员工愿意学、能学完、能学好。
“软件+内容+服务”是云学堂在企业数字化学习领域独特的竞争优势。在内容上，云学堂基于3000+行业头部客户和10万+学习项目的积累，拥有大量行业的最佳实践。例如在新零售方面，如何设计网络营销、培养网络营销团队、大客户经理的能力培养等行业内容，帮助洽洽食品相关营销、业务人员开阔行业视野，同时也提高业务能力，实现了知识赋能。
在课程内容的生产上，云学堂平台的数字化工具，帮助洽洽食品将分散在组织内部的知识，进行了有效的整合，建立了企业内部知识库。在培训组织过程中，数字化平台打破了地域限制。洽洽泰国工厂是公司在海外最重要的生产基地之一，借助云学堂的数字化平台，泰国工厂可以远程学习洽洽食品总部的先进实践，并指导当地生产，实现业务赋能。
云学堂学习平台针对培训效果的可视化评估，帮助洽洽食品更好地跟踪学员学习效果，所有学员的考核成绩都可以汇集到一处，打破了过去的数据孤岛，从而为长期培训效果评估、未来培训项目改进提供数据决策。
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洽洽食品在从中国“瓜子大王”到世界的“坚果大王”的转型升级中，企业战略、企业文化、组织能力进行了有机的升级匹配，相互促进。企业组织能力和人才队伍建设，紧密围绕企业战略转型展开；
适度超前的培训规划，确保了员工能力能够适应转型期间的新型岗位需求。数字化学习平台的应用，让培训工作形成了赋能、评估、改进的闭环，真正实现了培训对业务的赋能。洽洽食品组织转型的实践经验，希望对目前正处于开辟第二曲线时期的企业，能够提供有益的借鉴。