摘要:本论文探讨了在企业营销职能管理中引入现代项目管理的管理模式,通过把现代项目管理的技术方法和手段应用到企业中视为项目的各种营销任务和活动,以实现对企业营销活动高效地进行计划、组织、协调和控制。
关键词:营销项目化管理应用
一、引言
营销职能项目化管理模式是指站在企业高层管理者的角度,结合企业整体营销战略,以市场营销信息系统为中介,运用项目组管理的方法,分析、识别、评价营销管理中能项目化运作的所有营销活动并实施项目管理。也就是说把营销作为一个系统,在管理层面,应用项目组管理的理念,建立营销项目管理组织,整合企业范围内所有的营销项目管理活动。在实施层面,将项目管理的技术、方法和工具应用到具体的单一营销项目中。是一种以“项目”为中心的营销管理方式。
二、营销职能项目化管理模式的特点
营销职能项目化管理模式主要有以下特点:
一是战略管理,它是指各个营销项目的开展不仅要符合单个营销项目的目标,而且要符合企业整体的营销管理战略。
二是系统思维:管理企业范围内的所有营销项目,而不是数量有限的个别项目,是涵盖项目、项目组的由点到面的系统管理模式。
三是职能整合:是项目管理职能与营销管理职能的有机融合。
四是持续改进:是一个持续不断的过程,通过基准比较,不断提升管理绩效;五是市场导向:要求企业的所有(营销)职能部门都必须以市场为导向,以满足客户需求为宗旨,围着同一目标,协同工作。
三、营销职能项目化管理模式的构建
每一个营销项目的管理过程都是项目管理在营销管理中的应用过程,在分析营销项目的项目周期的基础上,根据项目管理的生命周期理论,将其划分为四个阶段:启动阶段、计划阶段、实施阶段和收尾阶段。
对于单个营销项目而言,它的项目化管理流程如图1所示。
㈠营销项目启动
营销项目的启动阶段的主要工作有:根据初步拟定的营销目标,开展市场营销调研,收集相关的环境信息,研究目前市场营销状况(包括市场状况、产品状况、竟争状况、分销状况和宏观环境状况等),统计及量化处理各种数据,形成定量结果;将各种交叉、重叠的一、二手材料进行归纳、统计处理,得出定性结论;进行SWOT分析,分析企业所面临的主要机会与威胁、优势与劣势以及存在问题,形成分析市场营销机会的正式市场调查报告。有条件的企业应建立市场营销信息系统,即专门收集、整理、分析和评估有关营销信息的机构;确定想要达到的关于销售量、投资报酬率、市场占有率、利润额等财务目标与市场营销目标;通过市场细分,选择目标市场,进行市场定位来制定市场营销战略;若是大规模定制的产品或服务,则直接由顾客提供需求建议书,据此下达项目任务书总之,在这一过程中主要是进行项目的可行性研究,获取正式授权。
㈡营销项目计划
营销项目计划阶段的主要工作有:设计市场营销组合,制定具体的市场营销行动方案。根据前期的调查报告,营销部门需要配合研发部门和生产部门对现有产品组合的合理性进行审核和重新定位。结合具体单个产品的生命周期进行合理的调整。生产部门和质量控制单位要根据产品调整开发出新的生产流程,以配合新的生产要求。
㈢营销项目实施
营销项目实施包括执行和控制两个过程。营销项目的执行过程的主要工作有:按照计划过程中拟定的任务分工,营销团队成员根据各自的工作进度,加强相互间的沟通,采用适当的方法完成工作任务。
营销项目的控制过程的主要工作有:应用项目管理软件,及时发现问题,采取纠偏措施,使各项营销活动的结果尽量回归到原计划的轨道上来。市场情况瞬息万变,市场行为风险必然存在,所以有必要对潜在的风险进行管理。通过不可抗力列表、突发事件应对措施,进行项目风险控制。实施年度计划控制、盈利能力控制、效率控制、战略控制和市场营销审计。
㈣营销项目收尾
营销项目以完成所有的工作分解任务为前提条件。市场部经理须收集全部的市场营销信息并在项目结束时签署项目结束的工作文件。并将营销项目的结果移交营销项目组经理。项目的终结应该有明确的最后期限,而不应该以是否达到预期的工作效果为项目关闭的标准。如工作计划完成日期之后仍强行争取达到预定市场目标,就意味着追加营销投入,保留现有人力资源,并影响下一个市场行为的实施,如开拓新的区域市场,推出新的系列产品,或攻击现有市场上竞争对手的市场份额等等。因此,在这种情况下,项目参与人员须共同回顾项目实施的进程,找出成败的原因,然后将项目生命周期从第一步开始重新虚拟走一遍,以决定是否正式关闭项目,或延续此项目。收尾管理主要包括两个方面:即合同收尾和管理收尾。实际工作中,相对于合同收尾而言,对管理收尾重视不够,应针对这个薄弱环节,撰写经验总结报告,做好知识管理。
四、营销职能项目化管理的案例分析
A公司2009年展会营销是项目化营销管理的一个案例。在这个案例中,通过项目化管理的方法,由公司发展需求产出公司的销售目标,随后对展销会销售项目进行了评估论证、成立了销售项目的团队,接着又使用了WBS、里程碑计划、网络计划图和责任矩阵等项目管理技术对整个销售过程进行管理和控制,最终成功举办了展销会销售活动,并取得了预期的收益。
A公司是一家以生产木地板为主的企业,产品品种涉及竹地板、实木地板、竹木复合地板、强化地板及竹木工艺品等。公司拥有碳化、本色、竹木复合、线条、家具板类60多个规格的产品群。公司拥有自营出口权,产品远销美国、欧洲和东南亚等10多个国家和地区,与国际上30余个主要销售商建立了长期合作关系。公司坚持全面实施国际化战略,销售市场涉及国际、国内,其中以国际销售为主,企业利润的80%以上来自外销收入,国外大客户主要集中北美、欧洲、加拿大。在发展初期,公司经营规模较小,依靠客户经理的销售技巧赢得了一些大客户。但是随着公司规模的扩张,大客户的销售项目越来越多,这种销售方式面临的问题逐渐显现出来。
㈠展会营销项目的启动
首先是展会营销项目目标的确定。
主要目标有开发新的大客户、加强与己有客户的联系。基本目标有展示实力、树立品牌形象、宣传产品、研究当地市场、收集竞争对手信息等。
其次是展会营销项目前期调研。
一是市场调研。根据调研,预测2009一2020年间我国城镇新建住宅竣工面积将约达120亿平方米,年均近8亿平方米;按可进行地面装饰的面积占80%、预测近几年木地板在该领域平均市场占有率为25%计算,假定近5年平均新建住宅面积等于今后巧年平均值,2006一20l0年城镇新建住宅对木地板的年平均需求量约为1.58亿平方米,这将带动地板行业发展。同时,根据调研,木地板的销售量明显有下降趋势,业内专家预测在未来的5、10年内,实木地板企业将有一半以上被淘汰出局。根据调研情况,木地板在未来几年的发展前景还是很乐观的,产品战略上应该适当减少实木地板生产量,加大强化地板、复合地板、竹地板的的产量。因此,此次展销会应重点展示公司的强化地板和复合地板品牌。
二是展会情况调研。
参加展会营销首先就是要选择会展,选择会展主要考虑的因素包括;会展的目标市场,会展的规模,会展组织者的能力,会展的历史和影响,参展的费用,会展所在城市和展览馆等。中国国际地面材料及铺装技术展览会是亚洲第一、全球第二的地材贸易国际盛会,就地板展来讲是全国第一位,而且展出规模非常大。成立十年来,作为行业的权威窗口,为广大展商和观众提供的是无限的机遇和收获,受到世界各地的行业代理商、经销商、贸易商及进出口商的好评。
三是A公司的SWOT分析。根据对A公司相关情况的搜集分析,A公司自身优势(S)、劣势(W)和市场机遇(0)、挑战(T),概括如表1所示。
㈡展会营销项目的计划
A公司销售项目的进计划由项目经理和客户经理一起制定,用于明确公司的销售目标和具体工作安排,指导销售工作的开展。
首先是任务确定及工作分解结构。展会营销项目涉及的工作任务主要有:选择会展;会前活动包括公关活动以及提前辨识可能的客户并给其发送特别邀请,还有对参展员工的培训等。可以利用会展的会刊、展前快讯、展前的媒体宣传等手段来扩大企业的影响力,吸引更多的目标客户;展会设计阶段主要包括展位的选择、展台的布置、展品的选择及其展示方式、展台的人员配备、洽谈环境以及展会期间的相关活动场地布置等,与其它方面相比,这是决定企业参展成败的决定因素;会中活动主要是指举办展会以及展会举办过程中的促销活动等。
其次是展会营销项目团队的成立。展会营销项目业务比较单一,技术也不复杂,但是该项目的成功对于拓展新客户及企业发展战略的重要意义,最终选择营销部总经理担任此销售项目的项目经理,从生产部选择生产管理和技术支持人员各一名,从销售部选择三名业务能力较强的销售员,组成A公司展会营销项目团队。
最后是制定展会营销项目进度计划。
虽然公司在现阶段还没有确定详细的实施计划时间表,公司将参展的“中国国际地面材料及铺装技术展览会”将于2009年X月X日在上海举办,为期三天根据这个时间期限,项目管理办公室决定从2009年X月X日开始启动此展会营销项目,按此时间表以月为单位制定项目进度里程碑计划和网络计划图,如果客户的实施计划时间与此不同,再根据客户的实施计划进行修改。
㈢展会营销项目的实施
进入实施阶段,只需按照既定计划执行即可。按照计划过程中拟定的任务分工,展销项目团队成员根据各自的工作进度,加强相互间的沟通,采用适当的方法完成工作任务以及展会举办期间进行接待参展商、介绍产品、收集潜在客户联系方式、发放宣传册、纪念册等活动。
实际上,项目变动是经常的。控制过程在项目的实施阶段是一个很重要的过程,通过与计划的比较,发现偏差、纠正偏差,以期项目在受控的状况下进行。展会营销项目的控制主要在进度、成本控制上。㈣展会营销项目的收尾。
A公司展会举办完毕后,项目就进入了收尾阶段。在收尾阶段,主要的工作有:展会的撤离工作;将收集的潜在客户信息整理备用;整理所有项目有关资料,核实销售项目工作的范围和目标,并填写《项目后评估报告》;向销售中心经理和公司高层汇报,宣布项目虚拟团队解散等。
五、结束语
综上所述,通过营销职能项目化,我们可以看到,首先是实现“全员营销”的营销观念的转变。项目化管理强调的是所有相关职能部门的参与,而不是仅仅由营销部门承担所有的营销工作。财务部、产品开发、人力资源部等职能部门参与了部分甚至整个项目管理的过程,有形或无形中培育了“全员营销”的理念。其次是提升企业文化。从立项到项目完成,是一个长期的过程。所以在此过程中,企业高层和基层人员在磨合中必将提高沟通能力,培养以协作为中心的“团队精神”。项目化管理打破了传统组织架构中的等级观念,鼓励相互尊重和创新的企业文化,使企业运营提升到一个新的高度。最后是提升企业的内部管理水平。
参考文献:
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作者:
杨海燕湖南永州职业技术学院商贸学院