摘 要：如何利用有效的工具获得管理中所需的信息，抓住管理要点进行管理，是财务管理人员所面临的重点工作，下面以笔者近十年来家电企业工作经验从以下几点谈一下营销环节多品牌运作的财务工作的重点。
关键词：家电企业 营销 财务管理
1.多产品、多品牌运作下的财务管理职能设置
整合市场下，其支持资源需要得到共享，这本身就是多产品、多品牌整合运营的初衷，以达到资源整合的目的，而财务部本身作为一个重要的支持部门，在职能上如何既能够提供满足管理的需要的财务数据，同时又通达到整合的要求，这就需要财务部门就财务的职能进行详细的分析，有效配置人员，达到一人多岗或职能合并。下面我们从职能分工及信息统计两条主线来进行分析如何做出有效的职能设置。
1.1首先在整合市场的情况下，会计职能是需要相对弱化的，会计核算是一个完全可以整合的职能，所以在这种情况下，财务管理与会计的职能是要分离的，根据规模及业务量的情况，设置会计主管、会计人员就行。
1.2作为业绩考核的一个重要指标，回款显然是各产品、各品牌负责人要重点关注，且是一项日常工作，但资金整体筹划的重要性显然是要高于各产品、各品牌考核所需要的，并且对于资金的回笼与统计本身是一项较为简单的工作，只要在统计的过程中进行有效区分即可达到目的。
1.3重要的指标则是销量、存货、应收帐款、毛利率、费用政策与利润，这些指标在财务分析的过程中如何实现整合，笔者认为这是整体财务职能设置过程中的一个重点。
1.3.1销量（销售额）、存货是与企业进销存直接相关的因素，且这是与产品部门日常工作关连度最高的两项信息，所以这两项财务信息所对应的职能应直接与产品部门对接，完全按产品、按品牌进行划分，同时这个职能又要具有较强的协调与管理能力。一要协调产品部生产计划的安排，另一方面还要与终端分公司的库存与要货计划对接。
1.3.2毛利率的分析应与销量、存货职能一并考虑，同时景响毛利率除成本、定价外，政策也是一个重要的环节，对政策的管理需要分品牌，但不分产品进行整合，此职能需要与销量的管理同步。
1.3.3应收帐款作为重要的资金占用项目，在加强资金周转的背景下，各公司均对产品部门提出考核的要求。但对于应收帐款重要的对接方是下游经销商，如果分产品，则将面临着多个人员对应同一个经销商，在对帐过程中出现重复工作，所以在这个职能上，应以区域为主划分，而非以产品为主线。
1.3.4费用作为家电企业营销环节重大的资源支出，是管理控制的重点，所以此项单独在第四部分“有效控制费用的支出”中进行分析。
1.3.5目前家电企业普遍采取分公司制进行管理，分公司管理与审计的职能是不可或缺的。因为他们需要在全国各地进行工作，从费用节约的角度考虑，他们必须对当地所有的产品与品牌进行管理与审计，所以他们的报告必须是全面的，直接向财务第一负责人汇报，在完成报告审阅后，将报告中分别反映出来不同产品与品牌的问题区分别转至各产品市场部（或产品部）。
1.3.6所有家电企业对分公司财务均采取垂直管理模式，分公司岗位与职能设置上必须与总部保持一致，如此保持信息能够全面与完整。
2.加强产品盈利能力的分析
产品盈利能力分析是营销环节财务管理的核心，同时作为上市公司，这也是投资者重点关注的指标。产品盈利能力首先要关注产品的毛利率情况，所以月度的毛利率分析是必须的，同时通过产品部门对该产品的销售情况进行充分了解，过程中要跟进产品的定价、生产成本的变动、批量过程及销售情况。在综合毛利率分析的前提下，还要对销售结构进行划分，通过产量以分摊固定成本的产品的毛利率其重心显然不在其盈利，但要保证不亏损，或者其边际贡献不能出现负数，这些产品基本徘徊在保本状态下，稍有波动就会出现亏损，所以需要重点关注，并随时需要作出决策进行调整。对于盈利水平较高的产品，需要关注市场如何提升其销量，因为即使产品盈利水平再高，在家电类以规模竞争的行业中，如果没有销量，此类产品对利润的贡献水平也是有限的。
3.有效控制费用支出
家电产品与我们日常生活息息相关，大家对火爆的家电促销场面应该并不陌生，庞大的促销员队伍，商场中越来越华丽的展台、频繁的展位的调整、家电联锁居高不下的进场费，这都构成了家电企业居高不下的促销费用，空调行业及平板电视还有随着人工费上升而一路攀升的安装费。有效的控制费用是家电企业节流的重要环节。控制费用首先是要制定标准，即年度计划，将费用项目进行充分细分，以三年历史数据为基础，根据各分公司销售任务变动情况，以费用率的方式计算出各公司年度费用计划。广告费支出、物流费支出、服务费支出可以讲是家电行业营销环节的三座大山，而物流费是主要依靠于有效的物流调配及严格的要货计划来控制的，且其标准通过招标方式确定的，不适合审批立项的要求，同时由于家电行业多基地生产的模式，科学的各基地排产计划也是控制物流费的重要手段，而物流部则必须与各分公司紧密沟通配送任务，避免干线的二次运输。如果用户分布的区域很广，订货量又少，则这种系统因库存降低减少的库存费用是无法弥补因送货不经济导致的运输及其他相关成本上升而增加的费用的。①服务费是与产品质量密切相关的。广告费则需要通过立项审批的方式进行控制，严格控制各分公司广告费支出。人工工资支出对于家电行业来讲也是一项大额的支出，此项费用则需要人力资源部充分进行研究通过提高人均效率的方式以降低费用率。其他费用项目则应以以下原则进行控制：对销售指标没有影响的费用其费用率一律降低，通过提升销售业绩以提高绝对数。
费用数据在费用管理过程中的重要性是显而易见的，而在多产品、多品牌运作过程中，费用管理职能的设置也是一个比较让人头痛的工作。在费用管理过程中，既要满足公司整体对费用的评价，同时又要满足不同产品、不同品牌间对费用管理的需要，在这个过程中，费用管理的主线首先是以费用的整体性要求为主，即根据费用项目设置人员进行管理，同时这些人员又必须能够根据不同产品与不同品牌进行区分管理。费用管理职能清晰后，则各个费用管理岗必须对各产品利润中费用支出项的准确性负责，以保证分产品、分品牌利润计算的准确性。
4.加强资金管理
存货是家电企业资金管理过程中很重要的一个环节。一方面，持有库存的成本很高，有时还会占用相当大数量的资金，另一方面库存又可以在复杂而不确定的环境中为动作系统增添几分安全感，因此，库存管理面临着一个两难的抉择。②根据中国家电网2011年12月份统计：目前，工厂和商业渠道的家用空调库存总量可能已经达到2000万台，为5个冷年以来的最高水平，约占2011冷年销量总量的14.2%。而中怡康则在早一点的时间是这样描述彩电业的库的：2010年3月底彩电行业出现隐约的库存，至6月彩电行业的库存积压现象大规模爆发。
产销衔接会是有效衔接市场与生产的会议，只有与市场需求紧密结合起来的生产计划才有针对性的生产计划，而产销衔接的前提在营销环节则需要有效的预测，销售部门必须根据历史数据及对市场趋势的分析，做出合理准确的销售预测。对销售预测财务部门必须能够有效的深入，与各分公司负责人进行沟通，并明确每阶段预测的依据，并保持其可追溯性，各分公司负责人必须对其预测负责。在营销环节对存货管理的基本指标就是库存周转与库存帐龄，由于家电企业产品量大，单价较低，所以必须进行单产品、单型号进行库存周转分析，以避免部分滞销型号由于比重较小而被忽略，同时逐一做出预警，库存的清理必须有效的分解给各产品销售部门，并要有指标考核。家电企业的三包责任越来越受到关注，因为质量原因或运输产生的三包机必须要有有效的消化渠道，严格控制三包机产生的环节，同时在三包机从渠道商返回后，原来随正品输出的政策及补贴，财务部门必须要有有效的跟踪，及时收回。
5.提高管理会计信息的及时性与有效性
传统的企业管理模式下企业的业务流程，非增值环节多，信息传递缓慢，同一流程各个环节之间和不同流程间关系混乱，特别是完整的业务流程被不同职能部门分割，大大降低了效率与效益。③在财务管理实务中，重要的是信息共享，如何通过网络以减少重复性的工作，同时使工作结果准确有效且提高传递的效率。笔者在实务工作中与财务的同事依靠EXCEL与网络的结合，实现信息的同步传递，如报告审批，通过网络实现审批，同时报销时可以通过网络自动附上报告，而报销的源头来自于经办人员，在完成审批后自动形成财务信息，这个过程充分的利用了EXCEL庞大的数据统计功能。通过EXCEL平台的开发，全面实现回款、销量、终端零售、单店效率及人均效率的日常跟踪，因为在同一个平台上处理数据，大大减少总部与分公司环节的核对工作，同时这些数据又有效的通过其他部门使用的终端将数据及时传达到，减少了财务日常加工提报数据的工作量。面对纷繁复杂的数据，寻找到合适的工具是一个事半功倍的途径，会计信息的及时性与有效性的重要程度无庸置疑，我们需要做的是不断的寻找提高效率的方法与工具。
随着家电下乡、节能惠民工程以及家电以旧换新三大拉动内需政策的退出或将逐步退出，过去两年间中国家电企业“只愁不够卖的”的好日子不再。家电行业的冬天渐行渐近，加强企业内部管理，是整个行业管理者所面临的重要工作，对于财务管理者来讲，更应该在优化财务组织架构满足管理需要的同时，从资金周转管理、费用、销售政策管理、提高财务信息及时效与有效性方面改善工作，以期达到开源节流，为企业创造效益的目的。
参考文献：
[1]李国峰，第三方物流，哈尔滨工业大学出版社。
[2]运作管理，Stuart Chambers Robert Johnston 李志宏译，2002云南大学出版社。
[3]信息系统管理工程，机械工业出版社，冯海旗 王景光 曹怀虎2009 10月。