【摘要】伴随着我国经济的高速发展和经济全球一体化步伐的加速，我国经济的脊梁——制造业也快速崛起，制造业在追求精细管理的生产方式的同时，须思考新生代员工管理的与时俱进，因为新生代员工正在成为各个产业领域不容小觑的群体。本文从分析新生代员工的成长环境和基本特质入手，阐述新生代员工的现状和个性需求，分析新生代员工与现有企业管理模式普遍存在的矛盾和冲突，结合制造业的特点，探讨符合时代特征和产业特征的员工管理理论，寻找新生代员工在制造型企业更有效的培养和管理方法。
【关键词】制造业 新生代员工 特质 管理
新生代这个名称刚刚出现的时候，通常是指80一代，而现在则更多的理解为出生于20世纪80年代末至90年代前半期的群体。新生代员工近年来已经逐步进入职场，正在成为职场上新的较具影响力的生力军，几年之后将迅速成为职场的主力军。由于受这个急剧变化的时代和社会环境等各种因素的影响，使得他们具备不同于以往员工的特质，这对传统的命令和控制式的管理模式产生了很大的冲击，尤其在不受职场追捧的、传统的、程式化的制造业，这种碰撞和冲击尤其频繁和突出，很可能成为制约企业发展的瓶颈和隐忧。因此，充分了解这一代员工的特质、运用新的思维和方式管理新生代员工，探索符合时代特点的管理理论和方法，已成为管理理论界和实践界共同关注的课题。
一、新生代员工的基本特质
新生代员工出生于改革开放的年代，经历了中国改革开放从浅入深、从半开放到全面开放的完整过程。这个群体多为独生子女，成长于一个经济全球化，政治、文化多元化，西方各种思潮大量涌入的社会中，他们享受到物质文明的成果，对企业和商业社会有了较早的认知。而互联网的快速普及，则让这一代接触到了大量的来自于不同社会的文化和知识，视野前所未有的开阔。同时，他们也遇到了许多父辈年轻时所不曾遇到的新问题，如社会流动加剧、结构转型、分化明显、多元文化冲突……这种特殊的时代背景，造就了他们与其他时代的人在性格特点、人生观、价值观、择业观等方面诸多的不同，在他们身上体现出了鲜明的时代特质。他们个性独立、思想早熟、自信张扬、棱角分明，他们认知迅速、勇于反叛、敢于质疑、不因循守旧，但他们同时也有着新生代标志性的的缺陷，以自我为中心、责任感缺失、抗压能力差、自由散漫、缺乏团队协作意识等。具体说来，这些时代特质表现在职场上，既有优势的一面，也有明显的不足：
（一）学习能力强、创新能力强、自我实现愿望强、愿意接受挑战
作为一出生便搭上现代化的高速列车的新生代员工，因为占据计算机和互联网运用技能的先机，具有更加广泛、快速、多渠道的获取信息资源的能力，这在一定程度上决定了他们比之前任何一代人具备迅速获得或掌握新讯息、新知识的无可比拟的优势，再加之年龄带来的精力充沛、初生牛犢的天然优势，创新能力上更容易表现突出和超前。同时，对自己有较高的期许，不甘平庸，愿意干具有挑战性甚至冒险性的工作。
（二）缺乏职业规划，强调现实需求
最突出的表现是他们的价值观不再是理想型而是现实型，对“爱岗敬业”、“精忠报国”之类的传统奉献理念颇不以为然。他们普遍热衷物质生活，希望少付出多得到，喜欢提前消费;他们更加讲求实惠、看重眼前利益，而对于企业给他们描绘的未来并不感兴趣。因而新生代员工的职场关注点主要集中于工作的光环、时间、强度、薪酬，以及工作的环境、氛围、条件等现实问题上，在职业经验和专业知识的积累上耐不住寂寞，注重短期利益，缺乏长期的职业规划。这样就容易形成新生代员工屡屡产生对现实工作的不满足，这山望着那山高的心态，动辄辞职换工作，频繁流动。
（三）挫折承受力低，心理缺乏弹性
独生子女大多是捧在父母的手心里长大的，因为成长环境太过单纯导致新生代员工缺少人际关系的磨炼，心理容易波动，情绪起伏大，抗压能力差，心理健康问题较为突出。最典型的表现就是“伤不起”——经不起批评。批评他们通常会有两种结果：一种是从此情绪低落，丧失工作热情，导致工作绩效越来越差;另一种是直接辞职。这样就使得企业管理者陷入一个两难境地：不管不行，管又怕把员工管“受伤”。
（四）淡化权威权力，厌恶规则约束
新生代员工注重追求个人兴趣目标和自我价值实现，维护自我权利，淡化权威和权力，厌恶规则约束。他们将自身与企业的关系看做纯粹的雇佣关系，注重的是工作是否能帮助自我成长，能否实现自我价值。对于领导吝于授权，凡事自己说了算，员工只是被动执行的做法，新生代员工会极其反感，认为束缚了自己的才华发挥，通常会以离职的方式表示抗议。
新生代员工注重自我目标的实现，不愿意为了企业目标牺牲个人利益。传统的价值观倡导的员工以“组织目标为核心，为了大我，牺牲小我”，现在已遭到新生代员工的漠视。华为的“床垫文化”、富士康的半军事化管理在面对新生代员工时，出现了众多前所未有的问题，一个重要的原因就是这些管理方式强调对组织规则的遵守，忽略了员工个体的需求和个性，而这，正是新生代员工所厌恶的。
（五）欠缺责任感和团队协作意识
从成长经历来看，新生代员工从小到大都是生活由父母包办、学习由老师安排，他们极少接受过为自己全面负责的训练，因而普遍缺乏责任感。并且新生代员工大多为独生子女，从小就缺乏合作意识培养的土壤，常常以自我为中心，我行我素，极少考虑与同事或团队的协作。
（六）择业观普遍偏离现实，好高骛远、眼高手低
新生代员工在择业时表现出极大的跟风特点和盲目性，往往不考虑自身个性、兴趣和能力而对所谓的社会热门职业趋之若鹜，这种非理性的择业观和由此产生的行为方式给人不踏实、不靠谱的印象，既阻碍了他们自己职业生涯的健康发展，也使很多企业对新生代员工的培养和使用心存顾忌，甚至因噎废食，宁愿放弃新生代人力市场转而把招聘重点放在较为稳定和成熟的30多岁人群。
二、新生代员工与制造业的冲突
制造业大多是劳动密集型企业，生产管理也要求按部就班，流程化、标准化特征明显，与外界相对封闭和隔离，工作不像金融、房地产、外贸等行业容易给人挑战性和新鲜感、成就感。此外，制造业的工作条件、生活环境、薪酬待遇甚至地理位置的都处于相对劣势，对于追求舒适、喜欢消费、注重现实利益的新生代员工来说，制造业自然成为他们眼中的鸡肋，正如一句歌词“想说爱你不容易”。
而制造业的管理层大多是非新生代员工，他们一般都接受传统教育，有吃苦耐劳的品格，往往都经过了艰苦打拼和经年积累，他们遵循传统，具有奉献精神，崇尚纪律和规则，而这些品质正是新生代员工所不具备的。
目前，制造业人力资源需求大约占整个人力资源总需求的三分之一，仍然是求职者最大的流向;而新生代作为职场生力军大量涌向人力资源市场时，其中很大一部分会不可避免地成为制造业源源不断的新鲜血液，正在作为一个越来越重要的群体存在于制造业。
伴随着越来越多的新生代员工涌向制造业，这个群体在制造业的重要性将逐渐凸显，他们与传统的管理模式、用人理念的冲突和碰撞将在所难免，为适应这一人力资源市场的巨大变化，企业必须做好足够的准备工作，从转变观念入手，迅速走出管理困境和盲区，积极主动调整管理思路，从领导艺术到心灵疏导等方面全方位改善管理。
三、对改进新生代员工管理的思考
在改革开放进一步深化、市场经济面临结构转型的大背景下，对于具有着鲜明时代特色的新生代员工，我们的人才管理方式同样面临着改革的需要，改变过去那种传统的、僵化的、权威式的粗放型管理模式，更加的人性化、人文化、多样化。
（一）“量体裁衣”式管理
如前所述，传统的僵化式的管理模式俨然已不适应如今多变的社会和思维方式更加活跃的新生代员工。中国制造企业的管理方式，必须从强调威权的家长式管理向强调真诚的兄长式领导转变，管理理念需要从刚性的指责转变为柔性的认同，“要领导不要管理”将成为未来的发展方向。要找到真正适合新生代员工的管理方式，首先要真正了解他们的需要，并且有一颗包容理解的心。针对不同类型的员工特点，制定不同的管理策略。如一些企业把营销策划、前期部门和施工管理技术类岗位安排新生代员工去做，因为这类工作的时间比较灵活，自由度也比较大，可以满足新生代员工想少受约束、对外沟通以及展示个人能力等需求。其次让员工参与管理，体会到管理的乐趣，并且搭建无障碍沟通平台。再如，根据新生代员工依赖网络的特点，利用QQ、微博等进行信息交流发布与讨论，这样可以让员工用喜爱的方式，参与到企业活动中来，体会主人翁的感觉。对新生代员工不要通过规章制度进行强制约束，而是要找准企业和员工价值观的契合点，用企业文化这种“粘合剂”把员工紧紧的团结在一起。
（二）完善培训计划与职业生涯规划
好的培训计划可以帮助新生代员工快速适应新的工作环境与工作流程，可以帮助他们了解企业文化与组织目标，是新生代员工快速学习和成长的平台。此外，可以推广“导师制”，安排一个专业能力较强的员工作新生代员工的师傅，一对一进行专业技术指导，也给予思想上善意的引导，完成对企业从陌生到熟识的心理适应过程;建立科学的培训机制，针对新员工建立由生手、熟手、能手到高手的培养体系，让他们看到自己职业成长的轨迹，并从与之配套的薪酬提升中体会成长的快乐。
与此同时，在培训过程中，企业管理者可以更清楚的了解到员工到底与哪些职位匹配，从而对员工更好的进行职业生涯的指导。好的职业生涯规划，可以帮助新生代员工设定更清晰的职业发展目标，明确人生的奋斗方向与发展策略，这对于年轻一代来说是很好的激励措施，也让他们认识到未来自己需要努力的方向。这种真诚善意的引导，可以让新生代员工在企业目标和自身动机方面寻找契合点，从而达到企业发展与员工发展的统一。
（三）制定有效的新生代员工管理计划
苏宁电器在新生代员工管理计划当中实施 “新老搭配”的模式。由忠诚度高、敬业、责任心强，同时性情又比较温厚的老员工做他们的搭档，老员工和素质高、知识面广、设计性强的新生代员工的组合，使其各取所长，帮助他们顺利渡过从学校到职场的生疏不应期。而新生代员工一旦成长起来，就给其独当一面的机会。有效的新生代员工管理计划可以帮助年轻员工降低因角色冲突与模糊所造成的不确定性，引导新员工态度、价值观和行为方式的改变。可以为员工留下高效、人性化的企业形象，带来较高的满意度。
（四）学会授权，并给予充分的信任
授权是促使新生代员工成长的最有效途径。面对新生代员工淡化权威的特点，作为制造企业的管理人员，当管理方式受到新生代员工挑衅时，可以换一种方式，适当授权让新生代员工担任管理者，从组长、班长岗位试水，也可采取“一周班组长”、“一月班组长”岗位体验模式，让其亲身體验管理过程和管理者角色的个中滋味，既学会沟通与合作，又从换位思考中理解制造企业程式化、标准化管理的必要性，有利于调动他们潜在的主动性、积极性和创造性，让他们在企业找到归属感和参与感。
此外，轮岗也是另一种有效的授权模式，借鉴美国大学本科前两年不必确定专业方向的做法，针对新生代员工在入职初期对自己的职业方向、从业优势还比较模糊的特点，企业如果过早、盲目地确立他们的目标岗位，容易导致他们因厌弃、不适、失望而离职。制造企业岗位类别比较丰富齐全，企业可以利用这种优势建立轮岗制度，在生产、采购、销售、行政管理等不同领域的岗位轮流任职一段时期，定期跟踪他们的工作状态，发现他们各自能力的长项和短板，通过一定的评估系统确定他们的职业发展方向，从此开始企业对他们的合理开发使用。入职早期的轮岗也与新生代员工喜欢接受挑战、愿意尝试新鲜事物的特质相契合，也有利于帮助他们顺利完成职业规划由模糊到逐渐清晰的时期，值得尝试。
而在授权中最大的赢家还是企业，企业可以在授权中发现人才、锻炼人才和赢得人才，从中获得长远的人才红利。
（五）改进激励方式和考核模式
为了维护生产的高效和有序，制造业的管理制度通常比其它行业更加严厉。当严厉的奖惩制度对新生代员工失去约束功能或难以达到良好效果时，制造业管理者不得不思考对其它激励方式的尝试。不能仅仅僵化的用考核指标和测评工具去管理人，还需要启发他们的心智，让他们自己领悟工作的内涵，这样才能推动新生代员工主动完成自己的使命。要学会放手，给予年轻人足够的空间和权力，并且信任他们，这对于年轻人来说是很好的激励。管理人员应帮助 “新生代”顺利完成角色转换，让他们明白自己的责任和在组织中不可或缺的地位。提升新生代员工的忠诚度与积极性，多给他们表现的机会，秉承 “扶上马，送一程”的理念，让新生代员工更多的感受到团队的温暖与和谐。
（六）营造愉快的企业氛围
新生代员工由于成长环境的影响，对工作的定义和需求是与众不同的。他们追求“心情化”工作，稍有不爽就离职走人，不会为了高收入而牺牲自己的“好心情”，他们期望高收入与“好心情”兼得。因此管理者要掌握员工的需求变化，在做好硬件建设的同时，也要做好配套的软件建设，在工作之余多组织一些年轻人感兴趣的宣传、竞赛、交友活动，让他们有更多的机会“抛头露面”展示自我，打造一个开发、共享和愉悦的企业文化氛围。
四、结束语
新生代员工将陆续走入职场，成为制造业的员工主体和企业支柱并承担起社会进步与国家发展的历史使命，这一职场新生力量给予管理者的是 “惊喜”与 “惊叹”并存。在制造业面临内外部严峻的竞争压力与挑战时，谁率先调整思路、转变观念，谁就抢占了即将接踵而至新生代人力资源潮流优势。所以，作为制造型企业管理者，为了企业的可持续发展，除了积极适应，别无选择。因此，對新生代员工应该给予更多的理解、宽容、支持和信任。从他们多样化的需求出发，遵循他们的人格特点，给出相应的管理策略，善用其长，而避其短，实现组织与新生代员工的共赢，并最终实现从“制造大国”到“科技强国”战略。
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