忠诚管理，是管理者与员工之间关系的良性互动，它体现为员工个人目标与组织目标及其承诺的契合关系，它是增进组织与成员之间关系的心理契约。从管理者角度来看，如何才能更好地满足员工的期待并做出可信承诺，提升员工忠诚度，是一个有探讨价值的话题。
用价值观浇铸忠诚
价值观是个人态度、行为取舍的最终尺度依据，是影响个人行为及其动机的决定性因素。美国管理学家阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔指出：“共同的价值观对于其信奉者来说，规定了他们公司的基本性格，这是使这个公司有别于其他公司的境界。这样，价值观就为公司中的员工提供一种认同感，使得他们感到与众不同。”从现代管理实践来理解，如果选择要做的事情与员工的内在准则一致，员工就会充满活力。一项对脑力劳动者，如工程师、电脑程序师、审计师等的研究发现，其中的工作明星们觉得自己的职业选择与自己对工作意义的认识完全一致，或是这种选择强化了他们对工作意义的认识，在工作中，他们就会产生一种成就感，进尔坚信他们是能够有所作为的。
在中国传统理念体系中，“道”被认为具有最高价值。“道”生万物，人是自然的产物，“人道”不离“天道”，人的行为离不开“道”的约束。中国古代著名军事家孙武在《孙子兵法》中指出，决定战争胜负有五大要素：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五日法。其中，把“道”列为影响战争局势的首要因素，究其原因在于“道”所起到的巨大作用：“道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也。”只有“道”才能将组织成员与最高管理者凝聚为一体，形成强大的战斗力(竞争力)，使组织成员形成自觉行为，“上下同欲”，确保组织的基业常青。受此影响，在中国文化背景下的管理实践，特别注重“依道奉行”，流行“得道多助，失道寡助”的理念。在《三国演义》中，即使是想“篡汉”的曹操，在汉王朝没有在人们心目中彻底失去其合法性，仍具有相当广泛认同之时，仍不得不把汉献帝接到许都以达到“挟天子以令诸侯”之目的。那么，如何才能做到以价值观来浇铸组织成员的忠诚呢?
其一，以身作则。价值观念做为管理的软性因素存在，并不像战略、组织机构、制度等管理内容一样清晰可见，也无法在短期内显现管理成效，要使组织中的每一个人相信愿景并愿意去实践共同的价值观，管理者就要以身作则。在提出具有时代感强、能适应本企业实际的新价值观时，管理者又必须是新价值理念的忠实执行者、贯彻者和实干家，在日常管理实践中坚持不-懈地灌输他所提倡的价值准则。早在春秋战国时代，孔子就提出管理者应“先之劳之”(《论语·子路》)。在孔子看来，领导者应以身作则。海尔的张瑞敏在接受记者采访时曾经说：“我这个当头儿的要以身作则，整个团队的人际关系也是透明的”。美国管理学家托马斯·J·彼得斯和小罗伯特·H·沃特曼在《追求卓越》一书中指出，出色公司的“价值观是由最高层的经理们在分分秒秒、年复一年的行动中表现出来的，而且它们是全公司上上下下所透彻了解并深入全体人员心中的东西”。
三国时期的曹操为了在组织中树立起严格守法的价值理念，自己以身作则，做守法的模范。当曹操的马冲进麦田，践踏一片麦苗，按法当斩时，曹操忙从马上滚下，立即下跪，请求掌管军法的主簿按军令斩首示众。主簿感到很为难，解释道： “统帅违令，非同小人，可以免刑。”曹操见主簿不敢军法从事，便自拔佩剑，意欲当众自刎。众将惊慌不已，主簿手疾眼快，一把夺下曹操手中的宝剑。诸将纷纷跪下请求曹操勿死。曹操说： “作为军队的统帅，如果自己不执行法令，以后还怎么领导部下?但我还有很重的任务，不能自杀，让我自己判刑吧。”说着他拔剑割去一绺头发扔在地上，作为对自己违法的处罚。这就是历史上有名的“割发代首”的故事。全军将士得知此事，十分佩服曹操严于律己的精神，自觉遵守纪律。部队行军训练十分谨慎，遇有麦场，骑兵下马，扶麦而行。百姓见状，交明称赞。不久，曹操统率这支严格训练，严明军纪的二万精兵，一举击败袁绍十万兵众，取得官渡决战的胜利。
其二，坚持“道不同不相与课”原则。中国传统文化背景中的管理，非常重视组织成员的忠诚度，为了减少组织内部管理成本，达成以价值观浇铸忠诚的管理效果，提出“道不同不相与谋”的观点。在管理中，坚持以价值观相符为评估标准，把价值观的认同作为人才与组织匹配的首要条件。这与现代一些优秀公司的管理实践不谋而合。
诺基亚上海分公司的华东区人事经理施慧敏在回答，“作为行业的领先者，诺基亚如何保持技术和产品的更新，让自己始终处在时代的前列”这个问题时，提到的就是诺基亚的价值文化观念一“诺基亚之道”，即：客户满意、相互尊重、追求成功和不断创新。她介绍道： “诺基亚四个价值观的最后一个就是ReneWal(不断创新)，在招聘选拔时，我们就要求应聘者具有不断自我更新和学习的能力及愿望。”诺基亚有着一套先进的人才评估系统，无论是实际专业技能，还是潜在能力，诺基亚的评估中心都能对其进行评估。而在诺基亚公司作出最终人才选拔的决策时，起决定作用的因素不仅是应聘者的专业水准，还要看应聘者是否认同与符合诺基亚的价值观。 “这是一个耗时耗财的程序，但是，每个进入诺基亚的员工都要经过评估，以保证公司的整体人才质量。”(施慧敏语)GE公司选人，也要考察这个人是不是拥有GE的价值观——坚持诚信，渴望变革，注重业绩；进入柯达公司的应聘者，面试时，面试官会通过各种方式的提问，了解求职者的个人价值观是否符合公司的六大价值观：尊重个人，正直不阿，互相信任，信誉至上，自强不息，论绩嘉奖。
其三，基于强化组织价值观的上岗引导和培训。充分利用好上岗引导这样一个过程，做好价值观的灌输与培养工作。对现有员工，也应定期开展文化方面的培训或专题研讨，以不断深化员工对组织价值观的理解。如诺基亚公司提倡团队精神，不仅在招聘时就强调团队合作，更在公司内部反复灌输。施慧敏谈到自己的亲身感受时指出：在诺基亚，员工需要任何帮助，同事都会伸出援助之手。因此，诺基亚的人员流动率非常小，很多曾经在诺基亚工作过的人，即使离开了公司，都始终留恋在这里的感觉。大多数离职员工离开公司的原因，都是留学、移民等无法控制的因素，主动跳槽的人少之又少。
培养“公正”的人格资本
据美国人伦斯·米勒的研究，成功企业最优秀品质是正直，这也是优秀企业家最具魅力的人格特质。一个组织管理者如果处事公正就能形成对员工的有效激励，能给其员工带来安全感，增强忠诚度。在管理实践中，管理者“公正”的人格是通过管理行为体现出来的。
其一，分配利益的公正。员工的薪酬满意度
直接影响员工对组织的情感归属。员工对自己晋升的薪酬感到满意，就更可能接受组织的价值观念和行为准则，从而对组织产生情感性归属。博耶特和康恩提出的促进薪酬公平的4种方法可供参考：(1)放慢或完全停止按底薪逐年加薪的办法；(2)更多依靠与团队业绩挂钩的奖金；(3)将底薪与知识技能联系起来，而不是职位；(4)提供给员工更多机会，让他们分享公司的利润，有时拥有公司的股权。
其二，用人的公正。用人公正是管理公正的重要体现。公正的选拔人才会激发员工对组织的忠诚感，他们会认为自己所在的组织是一个公正、值得信赖的团体，每个人都会有平等的机会被选拔、晋升，从而对组织产生一种依赖感。同时，为了自己的才能得到最大限度的发挥，展示出自己的特长，还会产生一种公平竞争、努力工作的良好氛围，可以实现组织利益的最大化。美国著名企业家玛丽·凯说：“我们的人知道，他们将得到公司公平对待，因此，心情轻松愉快。……优待部分人会在我们整个公司引起不快和怨恨。”国际商用机器公司管理部主任艾德华·金说：“在这里，任何经理人要想被开除，最简单的办法就是任性或不公正地对待下属。”
其三，奖罚分明。组织中各级管理者手中或多或少拥有一些权利，掌握一些资源，对手下员工的奖惩、有着相当大的话语权。管理者要切记“赏不可不平，罚不可不均”的道理，坚持公平赏罚的原则，做到赏罚分明， “无党无偏”。因为赏罚不平不但会令组织规章制度难以贯彻执行，还会使人心涣散，众叛亲离。为了避免赏罚中发生不良做法，组织中的人力资源管理部门对员工的业绩要有相应的监控审视。此外，还要建立“反馈制度”，形成源自员工方面的监督。如联想设有员工“进步信箱”，如果认为自己受到了不公正待遇，可以直接在网上投诉，相关部门会就此展开调查，并在规定期限内给员工一个反馈。
其四。程序公正。研究人员发现，如果一项决策给人以“程序上公正”的感觉，那么它就可能赢得员工的支持；如果决策是以损害组织利益为代价来满足特殊群体的利益，则可能遭到员工的抵制。在制定、实施管理制度时，应采取民主、公开、公正的原则。对组织的各项管理规范首先要让当事人参加讨论，共同制定，对制定好的规范要向所有员工公开，并深入人心，只有这样才能保证管理的公正性。
其五，机会均等。管理中的机会平等意味着组织管理者为每个员工的发展提供平等的机会和条件，保证每一个员工都有平等的权利选择这些机会和利用这些条件，包括起点平等和过程平等两个阶段。
懂得分享之道
忠诚源于分享。分享又可由以下渠道达成。其一，富民惠民。《仨略》： “夫用人之道，尊以爵，赡以财，则士自来；接以礼，励以义，则士死之。”用人最重要的是，封以官职使他尊贵，给他财物使他能养家活口，这样，有能力的人就会自动归附；以礼仪接待他，以大义勉励他，那么，有才智的人就会以死效力。
李嘉诚在谈到自己的赚钱秘诀时透露： “有钱大家赚，利润大家分享，这样才有人愿意合作。假如拿10％的股份是公正的，拿11％池可以，但是如果只拿9％的股份，就会财源滚滚来。”力帆集团董事长尹明善谈民营企业的留人之道是“八分人才，九分使用，十分待遇。” 蒙牛乳业集团的董事长牛根生更是提出“财散人聚”。早在伊利担任副总的时候，牛根生就曾将自己的100多万奖金分给手下员工。“当时我分钱的目的不是为了救穷和救急，是给我的部下干活预付的报酬。如果我觉得某个人干活非常有能力只是差一点动力，我认为投资到这个人身上值，对团队会有好处”。1999年，牛根生卖掉自己和妻子的股份，用100多万元注册了蒙牛。伊利传出话来， “一百万元能干什么!”牛根生对蒙牛的将来也不是有十分的把握。但是令牛根生出乎意料的是，原伊利集团的一些关键岗位的管理者，纷纷弃大就小，跑到牛根生这边来了。这样先后“哗变”的，大概有三四百人。牛根生曾告诫他们：“你们不要弃明投暗。”但大家坚定地认为他不是“暗”而是“明”。这些忠诚的老部下演出了一幕“背水～战”的悲壮剧：他们或者变卖自己的股份，或者借贷，有的甚至把自己留作养老的钱也倾囊而出……。正是有这些忠诚的团队，蒙牛集团仅用6年时间，就让名列1116位的小企业跻身中国乳业第一名。
其二，保持工作与个人生活之间的平衡。针对越来越多的员工抱怨没有足够的时间安排家庭和个人、家务及社区活动，而工作的压力还在不断加大这一典型矛盾，为了吸引和留住优秀的人才，越来越多的公司开始实施工作——生活计划，以帮助员工来平衡个人生活和事业的需求。诺基亚公司设计出名为“自在人生，健康生活”的系列项目。它从学习、生活、理财、健康和休闲等五个方面，鼓励员工参加公司以外的职业生涯的培训课程，获取某项专业技能的证书；通过与专业机构合作，为员工提供家庭理财的咨询服务和心理咨询，以及为员工组织丰富多彩的健身、娱乐活动等。这些活动的开展，一方面，帮助员工拥有更加健康、平衡的生活，促进员工个人成长和能力发展；另一方面，更重要是培养了员工积极的人生态度，把工作当作快乐的生活过程，也就更加深了对公司的依赖度和忠诚感。
其三，关注员工成长。在组织管理中，管理者应做好员工职业生涯规划设计，真正实现“员工与企业共同成长”。在福特汽车(中国)有限公司2006年发布的企业社会责任报告中说道：“在福特中国，员工的个人发展与公司的业务发展紧密相连，员工的个人发展已成为福特汽车整体发展的重要组成部分。建立和谐的雇佣关系，让员工在体会工作乐趣的同时，与福特中国共同成长，共同进步，这正是福特中国一直努力的方向。”对员工的关爱最直接体现在对员工个人职业发展的关注。每年年初，公司为每位员工制订详实的工作目标；年中和年末，主管经理和员工一起对工作目标的完成状况进行评估。而且，员工的个人发展计划会与公司整体的发展目标有机结合，使员工在实现自我成长的同时，也融入公司的发展。
其四，营造快乐和尊重的气氛。孟子提出管理者要“与民同乐”， “乐民之乐者，民亦乐其乐，忧民之忧者，民亦忧其忧”，上下同心， “乐以天下，忧以天下，然而不王者，未之有也”。分享的力量最终归结为快乐的分享，这样就能调动、聚集普遍的力量，使人心凝聚为忠诚。同样，员工情感管理中最重要的另一部分就是得到尊重和认同。中国人力资源开发网与新浪网等媒体合作开展了一项名为《2005你为“什么”而工作》的调查，调查显示，有78％的员工认为在企业“被人尊重”最重要。这种工作价值观占了绝对主流位置。管理者在处理组织与员工的关系时，如果恰如其分地将情感融入其中，可以大大缩小组织与员工的心理距离，建立良好的组织氛围，做到“得人心者得天下”，
从而提高成员的积极性和忠诚度，使组织在克服困难、获得发展中赢得动力。在1992年美国《幸福》杂志5D0名最大工业企业排名中，居第42位的惠普公司不仅以其卓越的业绩令人刮目，更以其对人的尊重与关怀闻名于世。西南航空公司的总裁兼首席执行官赫伯·克勒赫从公司成立起就坚持宣传“快乐和家庭化”的服务理念和战略，并通过招聘、培训和支持有经验的员工，通过员工的力量将这种理念的价值充分体现和发挥出来。他把每个员工视为西南航空公司大家庭的一分子，并鼓励大家在工作中寻找乐趣，而且还自己带头这样做。有时，为推广一个新航线，他会打扮得像猫王埃尔维斯一样，在飞机上分发花生；他还会举办员工聚会或者在公司的音乐录像中表演节目。他时时刻刻走出来与自己的团队在一起，向团队传递信息。他一直用自己的行动尊重员工，并告诉员工他们的工作有多重要。
宽容，为员工创造安全感
中国传统文化中，注重“恕道”，意在培养一个人严于律己、宽以待人的情怀。在组织管理中，为员工提供一种宽松的工作环境，能够增进组织成员的忠诚。在这种环境中，员工能够建立起一种安全感，易于得到组织的充分信任，成员无更多的后顾之优，能全身心的投入到工作当中。
其一，能够包容不同意见。中国传统儒家文化强调“和而不同”，主张持对立意见的双方能具有一种包容的态度，但在管理实践中，管理者较难做到这一点。别人对自己的信念和原则做出直接的反对，意味着毫不客气地对自己的理性与判断提出“挑战”和“质疑”，会引发出较为强烈的理智上的挫折感，但真正具有宽容精神的管理者是绝不会拒绝和压制这种反对之声的。理智告诉他：一种决策只有在与各种反对意见的比较和讨论中才能确定其正确性程度，才能不断抛弃错误，接近真理。李嘉诚对此深有体会，他说：“那些私下忠告我们，指出我们错误的人，才是真正的朋友。”美国著名管理学家彼德·杜拉克明确指出： “对于重要的和有影响的问题来说，危害之大莫过于一致通过的决定。它注定是对于错误的问题做出的错误决定。”
在1997年亚洲金融危机最严重的时刻，韩国三星月亏损2亿多美元，公司滑到崩溃的边缘。三星董事长李健熙陷入了深刻反思之中。他检讨了自己的一系列决策，以及那些决策发生、发展的全过程后发现：三星的董事会成员有100多人，都是清一色的高管，他们以往曾经在三星建立了各种各样的功勋，作为回报，他们得到了老板的礼遇或嘉奖。这些被感恩心态所操控的董事，渐渐形成了一种愚忠。
对比欧美体制，李健熙发现了三星单一公司经营管理体制的脆弱，他的这个家族公司，他这个大股东的利益，单纯靠他的那些生死弟兄不行，还必须补充新鲜血液，必须要请懂公司经营战略和电子行业的资深人士参与到董事会来，组成一个强健有力而又相对独立的董事会，来把握公司的方向。建立起在犯了错误后能及时地修复的机制，不能让错误滑向深渊后再醒悟。
其二，能够容纳下属的小过，宽容失败。中国传统管理注重强调“容人之短、略人小过，”这样才能“得众”。春秋时期的五霸之一楚庄王有一次举行晚宴，招待百官大臣，由他的爱妃亲自给大家斟酒。正当大家吃得酒酣耳热时，突然吹来一阵风，把所有的灯烛都吹熄了。在黑暗之中，不知是谁伸手捏了一下王妃的手，王妃顺手扯下了这人的冠缨，要楚庄王追查没有冠缨的大臣。楚庄王认为，酒后失态，此乃人之常情，若因此而查处，不仅败了宴会的兴致，而且会伤害群臣之心。不一会儿，灯烛重新点上，楚庄王宣布道： “今日群贤齐集，寡人十分开心，请各位在宴会上勿拘礼节，现在大家都把冠缨解下，我们就来个绝缨之宴吧。”说完就首先把自己的冠缨解了下来。满朝文武将官纷纷解下冠缨，宴会极欢而散。几年之后，楚国在与晋国的一次大战中，楚庄王身处险境。正当危急之时，有一位军官表现得十分神勇，舍命救出楚庄王。楚庄王要重赏他，并问他何以如此神勇。这位军官回答道： “陛下，我就是当年绝缨会上那个失去冠缨的人啊。蒙大王昔日不杀之恩，末将今日才舍命相报啊!”这个故事揭示的正是管理实践中的一个行之有效的激励原则“使功不如使过”。它启示人们：由感恩心激发出的忠诚远胜于由物质利益激发起的忠诚。一个管理者若能宽以容人，举贤荐能，不断激发下属的感恩心，他的周围必定会人才济济，优势互补，成就一番事业。
现代管理者除了要时刻提醒自己“攻人之过勿太严”外，还应在组织中营造出一种“宽容失败”的氛围。在当前创新越来越难、风险越来越高之时，要想赢得高知识员工的认同与拥戴，卓越的组织管理者应该具有宽容失败的雅量。日本索尼公司的创始人盛田昭夫曾对他的职工讲：“凡是你们认为正确的，你们就放手去干。如果出了错，你们就会得到教训。只要不再犯同样的错误就行。” 他还说：“如果把一个犯错误的人记入另册，从资历升级名单中除名，他就可能在未来的企业生涯中失去动力，日后不管他有什么好主意，也不会向企业提出来了。”有人问苹果电脑公司创始人斯蒂夫乔布斯经营成功的诀窍，答曰：“我们雇佣了一些真正能干的人，并且创造了一个允许人犯错误，并从错误和失败中不断成长的环境。”因此，积极创新、追求基业常青的组织，应当把“宽容失败”置于组织价值理念之中，激发人们的挑战精神和战胜各种困难的勇气。把失败变作铺路石，永葆创新的激情。