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在餐饮行业的领导者之中，邓超先生绝对算的上是一位风云人物，无论是作为新锐管理者的他，还是以投资人、知名企业家的头衔出现在各大媒体上的他，都有着与众不同的睿智和远见卓识。而在他领导下的金百万餐饮集团，从经营模式到管理体系，从企业规模到员工素质，都以业界罕见的速度和活力，在不断的发展和完善。2012年金百万隆重的庆祝了自己的20周年，2012年2013年，邓超和他的金百万更是屡获殊荣，先后被评为知名企业家，餐饮10大优秀品牌等等。
在采访邓超的过程中，我们能深刻的感觉到他作为企业家的远见卓识，也能体会到他对金百万的深情和热爱。在他看来，金百万今天的成功显然并非偶然，而是得益于超前的经营模式和精确的市场定位，得益于管理过程中现代管理理念的引入和现代管理技巧工具的灵活运用。“管理模式求生存，经营模式求发展”，是在采访开始邓超就着意向我们强调的，通过管理的优化和创新，清晰的市场定位使得金百万从一开始就有着与传统餐饮企业明显的差别，这也许也就是金百万之所以能够长期的焕发出生机与活力的原因。
从加盟到直营转变品牌盈利模式
1992年邓超正式踏入中餐行业，从百姓熟悉的家常菜做起，经营具有北京风味特色的烤鸭、水煮鱼等面向大众的菜品，“金百万”品牌逐渐被广大消费者所熟知，并通过加盟为主的模式迅速在全国范围内铺开，2006年前，金百万旗下已经拥有了96家加盟连锁店，形成了一定的规模优势。然而，邓超清醒的知道，加盟在现有的经济条件下，只能作为初期的赢利和资本积累的模式，对于长期企业品牌的发展是容易有损害的，不利于金百万良性的经营发展。于是就在2006年，邓超决定停止金百万的版图扩张，并对进入资本市场保有浓厚的兴趣，随着这股热潮的推动，邓超开始在金百万建立完整的管理体系，打造学习型的组织结构模式，接着金百万改变了原来的单店管理模式，通过互联网和电子商务平台，配合上游产业链，实现了主营业务边缘化，新增利润商务化的过程。
同时，金百万开始收缩自己的加盟权限，从原来的96家加盟店的规模，逐渐改为直营为主。至今，金百万仅在北京拥有31家大型直营店，单店规模在2000-3000平米，针对主要社区进行餐饮服务，构建社区百姓的中央厨房。仅2012年，金百万实现的营业额就超5.6亿。而即使是2013年，在经济低迷的情况下，金百万还将保持30%～40%的增长率。
这一切的改变，源于邓超对于金百万新的定位，正如他所说，没有准确的定位，金百万是不可能在严峻的餐饮竞争中迅速的成长起来。较早提出社区餐饮业的概念的他们，是看到了对于大多数消费者来说，“吃饭”永远是最为直接第一位的刚性需求，通过给大众消费者提供便捷的餐饮服务，用最实实在在接地气的产品打动他们，自然能够事半功倍。不同于高端餐饮弱化“吃”的需求，而迎合其他诉求的定位，找准了大众社区餐饮的金百万，有了在危机当中坚持发展的基础，更不会轻易的受到环境改变带来的影响。
化繁为简 管理为王
众所周知，餐饮业作为竞争相对激烈的产业之一，其生命周期往往十分短暂，正如邓超与我们笑谈中提到的，“许多人说餐饮业的生命周期是2.8年，也有说2.9年的，总之很少说超过3年的”。这虽然是句笑谈，但是也是餐饮市场中不断更新淘汰的真实写照。而金百万能在21年的时间内，始终保持着良性循环的积极发展态势，这与邓超在金百万构建的现代化的先进管理体系是密不可分的。
“如果你希望你的企业基业长青，你的管理模式必须是到位的，必须是完善的，必须是成体系的”在谈到企业管理上，邓超如是说。“为甚中餐连锁企业发展经常遇到瓶颈，到达一定规模后难以为继，其实根本上的还是管理变形！”
在连锁的概念中有个基本的标准：“7个店”标准，即连锁企业的分店数目应当达到或超过7个以上，否则就还是单店模式，单店模式下个人的管理效应会被放大到最大，而一旦超过这个数字，继续通过个人能力管理的话，反而会限制连锁企业发展，而许多中餐连锁企业发展之所以难以突破，就是依然在门店扩大后，僵化的照搬个人管理模式，即将企业发展依赖于某一个管理者的能力。在邓超看来，个人管理，导致了传统中餐连锁企业容易出现管理变形的根本原因，每个店和每个店很难统一：管理不一致，服务不一致，出品不一致等等。因而，金百万从一开始就将区别传统中餐管理模式，规避这种个人管理所造成的“能人”效应、“大厨”文化，从个人驱动到系统驱动。因此，在邓超建立的金百万管理体系当中，把管理控制的“核心”不放在门店，而放在后台，“小门店大后台”，从而弱化门店的管理能力，通过管理公司的一个特设的管理团队对门店的管理进行支持，从而克服对于单一人员的依赖。
而为了更好的拓宽企业的发展空间，金百万树立了自身的管理核心思想：复杂的问题简单化、简单的问题数量化、数量化的问题模块化。我们把餐饮门店的所有管理问题，进行分割成不同的业务模块，比如环境管理，我们定位为视觉管理，我们会有专业的管理公司下设专门的视觉管理业务线，同样也会有类似营销、管理业务线等不同的业务线。这些业务线就负责该问题的全面解决，他们在集团里就是标准的制定者，也是标准的完善者，这样对于他们无论是执行还是操作都相对简单了，而对集团来说，管理也更加清晰明朗。最终将这些业务模块组合在一起，就是邓超所设计的金百万完美的核心管理体系。事实上，金百万对于门店的支持是通过业务线直接进行支持，每个门店背后就是集团整个的管理团队，在每个业务线的标准晚完善的过程中，实现整个所有门店的标准化管理。
基于以上的管理思路，目前金百万已经正式成立了9个中心，27个职能部门规模的矩阵式组织架构，每个职能部门都在本领域通过专业化的加强，达到能力的极致，从而使金百万门店的整体管理水品达到了业内领先的水平。
以人为本 换位思考
说到餐饮业的管理，邓超认为是十分复杂而多样的，因为餐饮业的管理要在很短的时间内处理大量的人流、物流、信息流。加之餐饮业是典型的劳动密集型产业，所以管理中很大比重是用来管理人员，而管理服务人员更是十分复杂和困难。在他看来餐饮业不仅仅是简单的服务业，更是一个制造服务业，通过前店后厂的模式进行产品制造，因而他的管理环节十分复杂，而且人力资源管理的困难也比一般制造业要高。
然而就是餐饮业普遍存在的人员管理问题，到了金百万似乎也已经迎刃而解。据邓超介绍，金百万常年以来人员流失率不超过3%，这一数字远远低于行业的整体水平，这便是得益于金百万良好的人力资源管理体系的建立。
邓超告诉我们，现在的新一代的员工的基本诉求已经从靠自己双手勤劳努力带来财富，改变成为提升自己的知识水平来实现自身发展，因此邓超在金百万里引入了“助学就业工程”，与“温暖工程”合作，由金百万向偏远农村、山区的符合条件但没有能力上学的孩子，提供就业学习的平台，并在金百万通过与211工程的中国农业大学和北京师范大学获得相应的学历认证。在两年半的时间里，为这些孩子提供上学和就业的机会。集团内部设立人才发展中心，专门负责所有员工的发展需求。在满足员工基础的需求的同时，还为员工提供学习和发展的条件，从而让员工在企业中有归属感，在潜移默化当中将所谓的劳资矛盾转变。
“企业学校化”是邓超在采访中谈到的一个概念，这种新型的劳资双方关系，无疑将为企业的团队凝聚力和稳定性提供牢靠的保证。
打造“社区中央厨房” 建立全新商业模式
不论怎样系统、完善的管理体系，如果不脱离原有的商业模式，不脱离原有同质化的竞争，那么获得的发展前景始终有限。从一开始，餐饮业受到时间、空间的制约十分大。因此，传统餐饮业的商业模式所能创造的利润空间始终有限，需要创新。这也是邓超在一开始操作金百万的转型时就决心改变的。
最终金百万成功开辟了一条革命性的餐饮模式，不再依赖地域门店的扩张实现盈利，而是通过全新的商业盈利模式实现企业的良性发展，而未来这种商业模式还将一个地区一个地区的进行复制。说起自身的商业模式，邓超自信满满，如今金百万的商业模式在北京地区已经初具规模，而未来在北京他还要开90余家2000-3000平米的门店，选址的标准则要求周边社区常住人员达到10万人，据测算如此规模建立后，将覆盖全北京所有的主流社区。而这些门店除了给周边居民提供就餐的服务之外，还将为提供一切与餐饮相关的服务内容。
同时，金百万提出了“准成品”的概念，这种产品介乎于成品和半成品之间，依靠之前金百万强大的成品电商平台，无论是网站还是手机客户端，顾客都能方便的选购。而金百万的“准成品”将很好的解决成品的新鲜度不够，半成品的操作难度等问题。让普通消费者在自己厨房利用准成品，自己简单加工即可方便快捷的完成。“准成品”的推出依赖于金百万厨房管理的完善和到位，在金百万，一道菜被细分成为13道程序，每个程序互不影响。
“金百万未来模式将是由餐饮支撑的渠道！”邓超如是说。这也是为什么早在2012年初，他就大手笔的引入餐饮ERP，为社区餐饮的发展奠定了良好而又强大的数据信息支持。
邓超在金百万所建立的一系列的举措，使得金百万集团的发展实现了数据化、准确化和效率化，毋庸置疑的是这种极具优势的运营体系，不仅回给金百万的发展增加无穷的动力和活力，也势必将给未来的中餐行业带来巨大的引领效应。