□ 文/巨敬莉 惠鹏 韩辛未 张建华 林金荣
天然气作为当今经济建设、社会发展的主要能源之一，应用领域日趋广泛，市场需求旺盛，已成为国民经济的基础产业和支柱产业。天然气开发建设伴随着工程施工、物资采购、修理修缮、土地征借、井下作业、车辆运输、物业服务等领域协作配合。在项目实施前期，涉及大量合同签订，合同数量陡增势必会引发法律风险，甚至诱发廉洁风险，继而成为天然气开发制约因素之一。因此，推行合同量化管理发展之路，大幅度压缩合同签订数量，既顺应了现代化企业发展趋势，又有助于优化提升合同管理质量效率，也将从根本上消减企业管理风险，提高油气田企业产出效能。
近5年来，长庆油田采油一厂年签订合同总量基本保持在1400份左右，呈现出种类多、数量多、涉及承包商多、对口管理部门多等特点。在油气田“油公司”管理模式下，人员数量的进一步压缩，对各项工作提出的更高要求，这些都需要改革目前的合同管理模式。
（一）实施合同量化是顺应气田快速发展的需要
油田生产建设投资的逐渐消减压缩，承包商工作量需求和油田业务萎缩矛盾凸显，市场竞争变得更加激烈，纠纷诉求成倍增多，法律风险防控难度持续加大。需要我们进一步认识合同管理的重要性和紧迫性，在当前新时代背景下将优化合同管理工作摆在更突出的位置，借助全厂上下大力推进智能化建设，当前的合同管理模式与智能化发展已不相适应，需要转变管理思路，跟上智能化发展的步伐，降低工作强度，提升管理效能，通过合同量化管理模式开创服务气田建设的新局面。
（二）实施合同量化是打造服务型机关的必然选择
较以往管理实践，职能部门将具体项目分解至各单位，基层单位从申报、审批、生效、履行、结算需要付出较大的人力和时间，纸质资料的留存、归档导致了工作量叠加。实行合同量化前，年签订合同总量高、运行周期长、业务工作量大、承包商管理难度大、经营风险管控难等诸多问题。通过合同量化管理为基层减负，有效降低重复工作，提升工作质量，落实服务性机关建设要求。
（三）油田公司对合同管理提出了更多更高的要求
近年来，油田公司在合同领域提出了一系列的管控措施，在合同审查周期、合同签订、合同变更、合同履行、事后合同等方面提出了更为严厉的要求。集团公司、油田公司各类巡察、审计、专项治理频次的增多，暴露出选商不规范、事后合同、“拆分项目、规避招标”等问题发生，存在很大的经营管理和合规风险，合同管理形势异常严峻。
（一）内涵
量化，就是把日常宏观复杂的工作通过具体的可操作、可执行的指标进行类比的过程。合同量化，即把合同日常管理中的重要指标如事后合同、合同集约、合同变更、合同审批等关键指标采取打分量化的方式，将定性指标向量化指标转化，压缩签约数量，削减承包商数量，防范经营风险，降低工作量，实现合同提质减量目标。
（二）思路
1.切合实际。满足气田生产经营实际，保障生产、分类下达降控指标管理创新。
2.管理创新。搭建智能化、信息化小程序，优化简化合同全过程审办程序，减少基层工作量。
3.降存量。各单位、各部门树立全局观念，合并同类项，消减合同量。
4.控增量。加强计划统筹，尽量杜绝新增同类新签订合同量。
（三）目标及原则
1.总体目标
突出全面计划引领，专业量化管理。充分依托利用计划管理平台，凸显业务部门职能发挥和责任担当，推行量化合同签订方式，实现合同提质减量目标。
2.基本原则
“业务主导，集中签约”原则。
“统筹考量，区域布局”原则。
“提质减量，诚信共赢”原则。
“依法合规，有序推进”原则。
（一）制定方案，明确各职能部门业务职责任务
制定方案，明确职责任务——制订完善《实施合同集约化管理运行方案》，结合区域划片集中选商、主管部门集中签约，明确职责分工和保障措施、进度安排。
分解任务，注重源头管控——层层下达，合理分解签约任务，协同计划部门下发《工作联络单》、《签约计划表》45份，明确签约范围及考核机制，强化源头管控责任。
会议部署，强化推进实施——七次组织召开合同集约化管理专题推进会，讨论分析近三年合同签订情况和集约化管理方案内容，落实整合压缩同类项目措施，加快降控实施进度，确保合同减量增效工作有序推进。
季度通报，持续跟踪落实——连续三年每季度对集约化实施情况进行跟踪通报。统计分析，督促整改存在问题，持续改进合同管理水平。
（二）源头管控，着力发挥项目计划的引领作用
树立“先计划、后合同”和合同跟随项目计划走的理念，严控项目计划下达数量，属相同或类似项目，能合并和集中下达的专项计划，采用“一项目一核销”原则，不得实行一个专项下设多个小项逐一核销，不再将投资渠道不同的同类项目要求分签不同合同。组织编制合同集约化签订计划，全程跟踪项目计划及实施进度。坚决杜绝化整为零、肢解、拆分项目，确保以计划管理为导向的合同量化管理落到实处。
（三）创新思路，建立采气一厂合同量化管理指标
1.制定具体可操作的关键量化指标
建立“工作目标有分解，评价考核有量化，过程管理全覆盖”的综合量化考核体系，把合同管理5项关键指标按百分值设置比重，对照评分标准给予量化分数。具体设置为：事后合同分值比重30%，退回修改率分值比重20%，超期审批分值比重20%，逾期生效分值比重20%，合同变更（解除）分值比重10%。
2.建立季度合同综合量化动态考评
将5项关键可量化的指标纳入季度综合量化打分评价，定期在全厂生产经营分析会等厂级会议上通报。每季度进行数据统计分析，对全厂各单位合同运行情况进行综合得分排名，编发《合同管理季度运行情况通报》。增强考核和奖励结果的准确性，避免了考核单位主观倾向性，激励了综合得分靠前单位，督促了被考核单位认同考核结果，持续改进和提升合同管理，质量和效率双提升。
3.开发建设合同运行管理小程序
实施合同运行动态跟踪机制，设计合同全流程运行关键节点，开发合同集中集成系统，跟踪每份合同的运行时间，大力提升合同审批速率。
（四）区域选商，减少招标选商频次，提升承包商服务质量
根据上报计划将同类类似项目整合成一个大项目由职能部门牵头组织选商及合同申报。通过实施“一招二、一招三”集中选商模式，实行“集中打包、整体招标、统一签约”的原则，将原来的由各作业区分散签订的合同统一归口业务部门选商、申报、签约，从源头减少招标的选商频次。
（五）过程管控，建立事后合同群防群控机制
统筹考虑制定《全面防控事后合同实施方案》，形成各职能部门群防群控、协同合作、运行顺畅的事后合同防控格局。扎实开展事后合同专项治理，全面贯彻落实《事后合同负面清单》，全面防范事后合同。狠抓事后合同问责，修订、细化业绩合同量化考核标准，针对问题合同追究相应责任。
（六）发挥合力，确保合同量化管狐狸目标高效有序推进
按照“谁主管、谁负责”的原则，建立业务“量化、一盘棋”理念。发挥全厂各部门的合力，财务、计划部门源头把控项目计划的上报及实施；
业务部门过程管控擅自申报项目、组织签订合同的单位；
合同部门督查通报，对在选商、签约过程中违规违法行为严肃考核；
纪委部门对合同量化管理过程中不作为、乱作为的单位和个人执纪问责；
代理公司在文件编制、招标组织、投诉异议处置过程中发挥专业作用。
（一）创新深化发展，合同量化管理内驱力持续唤醒
1.合同总量降幅显著
经过一系列的合同量化管理措施，通过同类项目整合、类似项目合并，实施合同量化3年来，合同总量整体下降28.94%。
2.合同审批时间有效缩短
通过实施合同量化考核管理，合同运行时间明显加快，签约质量大幅提升。从合同审查时限看，2020年全厂合同平均审查时间为11天，较2021年、2022年合同审查时间5天多6天，审查效率得到有效提升，提升率达54.55%。
3.事后合同管控效果显著
事后合同比例与往年相比大幅下降，从2014年的23份逐步减少至2021年的1份，控制在0.1%，人为事后合同已经杜绝，客观原因造成的事后合同基本得到有效管控，事后合同治理成效明显，远低于油田公司考核事后合同率2%指标。
4.激发了岗位人员的责任意识
通过量化考核综合得分排名，合同承办人员岗位责任意识逐步提升，提高了合同申报质量，减少了退回修改、超期审查审批、滞后生效、频繁变更问题的发生，促使合同管理水平纵深提升。
5.提质增效工作得以有效落实
业务主管部门通过对项目实施集中管理，分解落实全年合同签订指标，整合压缩同类项目，采取招标选商方式，降低交易次数，从根本上节约时间和采购成本。
（二）坚持多策并用，合同集约化程度持续提高
图1 近4年合同总量对比
业务职能部门严格按照“整体计划、整体招标、整体签订”的原则，大幅削减管理风险，也为基层切实减负。实施“应合尽合、集中打包、统一签约”和“一招二、一招三”招标选商方式，各基层单位申报的同类项目明显减少，有效降低了厂属各单位合同签约数量，减少了基层单位的工作量。如：某作业区2020年签订合同12份，2022年签订合同1份，项目组2020年签订合同295份，2022年签订合同115份，真正将合同集约化管理落到了实处。
图2 事后合同与合同总份数对比
图3 部分单位近3年合同签订分数对比图
（三）招标选商频次降低，承包商管控能力得到增强
经过3年多运行，招标项目数量明显下降，与2020年同期相比，2021年招标项目总量下降39.42%。
承包商总体数量下降明显，日常管控风险明显降低。优化选商方式，2019年全厂承包商审查准入452家，2020年审查准入362家，同比减少了90家，降低20%。2021年引进的各类承包商与去年同期相比减少32家，降幅14.7%。承包商质量得以提高，为履约能力提供保障，承包商管不住的风险一定程度上得以削减。
本次管理研究采取了合同量化与集约化、计划申报、事后合同相结合，静态分析和动态预测相结合的思路，立足于已有的合同运行数据，得到了上述主要研究成果，初步实现了合同管理由定性向量化管理的转变。
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