□ 王 昊 孙 权
随着中国经济的不断发展，中国企业国际化程度越来越高，参与国际竞争的能力越来越强，特别是推进“一带一路”倡议以来，中资企业“走出去”成为大趋势，为了服务海外中资企业，中资银行也成为这一大趋势中不可或缺的一员。目前，有能力在境外设立分支机构的中资银行还集中在四大国有银行，其他股份制商业银行、政策性银行的海外机构较少。中资银行“走出去”的时间和程度也大不相同，像最早走出去的中国银行，目前已经在境外62 个国家和地区设立了分支机构，而最晚走出去的中国农业银行在18 个国家和地区设立了分支机构。但不论走出去的早晚和境外机构的多少，中资银行境外机构普遍面临着各种“水土不服”的困扰，其中最为关键的是人力资源的配置和管理。
境外机构是中资银行参与国际竞争的前沿阵地，境外机构员工是中资银行国际化经营发展的重要人才资源，中资银行的国际化要求打造一支高质量的国际人才队伍。在“一带一路”倡议、人民币国际化和资本项目开放的强大助推下，中资银行将进一步加快国际化进程的步伐，而国际化人才则是中资银行走向全球的重要支撑。一方面，中资银行需要为境外机构找到具有国际化视野、熟悉跨文化沟通及语言交流、通晓国际惯例和国际金融知识、能够推动中资银行境内外业务发展的高层次人才队伍，这将直接关系到境外机构的盈利能力、风险合规管理能力及客户服务能力；
另一方面，培养一大批文化价值认同、专业能力优良、职业素养突出的境外机构本地骨干人才队伍，也需要中资银行不断完善国际化的人力资源管理体系。
从20世纪80年代开始，随着世界经济和全球贸易的快速发展，跨国公司如雨后春笋在全球各地布局，国外对跨国公司人力资源管理的文献众多。近年来，随着我国加入世贸组织及国际经贸往来越来越密切，我国经济总量越来越大。作为目前全球第二大经济体，我国的大型企业也越来越重视全球化布局，特别是“一带一路”倡议的提出，我国企业加速了国际化步伐，“走出去”企业越来越多，但是人力资源管理能力与国外大型跨国公司尚有较大差距。在此背景下，国内关于跨国公司人力资源管理的研究也开始增多。提升跨国公司人力资源管理能力是增强其参与国际竞争能力的重要方面，对于这类研究也越来越细，有的按市场分类研究，如对新兴市场跨国公司人力资源管理的研究；
有的按行业分类研究，如对商业银行境外机构人力资源管理的研究；
有的按员工分类研究，如对跨国公司内派员工管理政策的研究；
还有的从跨国公司人力管理的不同方面，如薪酬制度、培训制度、监督管理、后备人才培养等各个方面进行研究。这些研究对我国大型企业“走出去”所面临的人力资源管理困境均提出了应对策略和良好建议。
方斐等[1]认为有效管理人力资源、利用有限的人力资源维持机构的正常运营并实现利润最大化，需要在人力资源配置、培训、激励三方面采取合理的策略措施。吴金铎等[2]认为必须从战略层面系统性、整体性地加以研究和考虑，充分借鉴国际先进银行管理经验，通过进一步全面深化改革来加以解决，具体建议包括突出强化境外机构领导团队建设、进一步明晰境外业务发展战略、探索实施境外机构分类管理、持续深化薪酬福利改革、大力改进全球化情形下的境外招聘员工管理等。范（Fan）等[3]认为，考虑到组织的全球战略与本地市场的实际，以及总部与分支机构的关系，应将本地化确定为新兴市场国家人力资源管理的战略目标，将自主性确定为促进新兴市场跨国公司在管理国际人力资源方面选择自己路径的控制手段。本文认为，鉴于目前中资银行境外机构所处发展阶段不同，无法推行一概而论的政策，在不同发展阶段，结合境外机构实际情况，推行不同的人力资源管理策略。
（一）整体情况
根据2021年年报披露信息，四大行、国开行和进出口银行、招行、中信等银行均在境外设立有分行、子行、代表处等境外机构。其中，不论从机构数量还是人员数量来看，四大行境外机构均远超其他金融机构。截至2021年末，四大行境外机构数量和境外员工数量如表1。
表1 中资银行境外机构基本情况
从上表可以看出，中国银行不论境外机构数量、人员数量还是境外资产规模均远高于其他中资银行，中国银行已走在中资银行国际化道路的前列。但从另一方面来看，与境外资产和利润贡献均超50%的花旗、汇丰等老牌国际化银行相比，即使是中国银行也还有着较大差距。整体来说，中资银行的国际化仍处于快速发展阶段，其国际化发展道路任重而道远。
（二）境外人力资源结构
中资银行境外机构在员工构成上呈现出两个鲜明的特点，一是港澳机构员工数量占比较高，二是境外机构华人员工数量占比较高。
作为中资银行“走出去”的“桥头堡”和“试验田”，港澳机构具有天然的便利和优势，因此，不论从资产规模还是人员数量来看，中资银行港澳机构在境外机构中的占比都极其庞大。境外机构员工数量本来就只占全体员工数量的一小部分，去掉港澳机构外，其他境外机构员工数量占比更小。以中国银行为例，2021年底，虽然境外员工数量多达25 414 人，占全体员工比例超过8%，但其中港澳机构员工数量19 445 人，占了境外机构员工数量的76.51%。港澳机构占比较高一方面是由历史因素形成，另一方面与各中资机构海外发展战略格局有很大关系。与其他国家监管、海外投资政策等存在较大不确定性不同，港澳与内地的自然联系和政治关系成为海外资产天然的“避风港”。随着“一带一路”倡议的全面铺开，目前这一趋势正在往“一带一路”沿线机构布局。
中资银行对驻在国（地区）华人华裔具有天然的吸引力，再加上原有内派员工，使得中资银行境外机构员工以华人为主体的情况普遍存在。以中国建设银行为例，在境外31 个国家和地区中，有16 个国家和地区机构的外籍员工数量占比不超过50%、9 个国家和地区的外籍员工数量占比不超过30%。这部分外籍员工中还有部分华裔员工，实际非华裔外籍员工数量占比更少。一方面，华人华裔对中资银行的文化认同感有利于中资银行在本地生根发芽，有利于境外机构与总行沟通；
但另一方面，当地华人华裔虽然对当地市场有所了解，但与土生土长的当地外籍员工相比，仍存在明显不足，不利于拓展和服务当地客户，不利于境外机构的本地化经营策略的开展和实施。
要想深刻了解境外人力资源管理的困境，必须先了解境外机构的发展进程。根据企业生命周期理论，中资银行境外机构同样也经历着从初创期到成长期，再到成熟期最后到衰退期的整个生命周期。在不同的发展阶段，境外机构所面临的人力资源问题表现在不同的方面，由此对应的解决方案也应有所不同。目前，中资银行境外机构仍处于对外扩张阶段，普遍处于初创期和成长期，部分处于成熟期。对于这三个阶段的划分需要结合机构发展实际状况确定。
因各国和地区金融监管体系的千差万别，金融开放的程度差异较大，对待外资银行的态度不尽相同。部分国家和地区对外资银行人力资源制定了明细的监管政策，不允许某些特定岗位使用外籍人士，部分国家和地区还规定内派员工与当地员工的比例，这都在不同程度上限制了中资银行总行人力资源政策在当地的实施。但总体来讲，企业生命周期的划分和界定对于我们制定统一的人力资源政策仍具有重要意义。一般来说，成立三年以内的境外机构还处于人员配置、制度建立的初始阶段，可以视为初创期；
成立3～6年的机构相对处于较快发展阶段，业务和人员增长迅速，可视为成长期；
成立六年以上的机构已经趋于成熟和稳定，不论从业务发展还是人员流动都处于平稳阶段，可视为成熟期。衰退期在目前中资银行对外发展阶段暂不做讨论。以下论述均基于初创期、成长期和成熟期三个发展阶段。
（一）初创期
初创期，通常为从筹备开始到开业三年以内，境外机构面临陌生环境、文化差异、语言不通、人员不足等多方面的困难，各项规章制度仍是空白，经营管理较为粗放。从申请牌照到落实监管底线要求，在此阶段需克服语言障碍、文化差异等多项困难，确保在初创期不因“无知”而受到监管处罚是此阶段的重中之重。因此人员配置上就需要以内派员工为主，且内派员工应以具有海外工作经历的为主。首批内派员工将承担牌照申设、制度完善、文化传播等多项职责，首批内派员工将为境外机构立足当地市场打下基础，此时的人力资源管理需落脚于建章建制这一基本需求上。这一阶段的关键词是“进入”，机构和人员均经历从无到有的过程。
（二）成长期
到了成长期，业务发展迅速，人员需求量激增，在初创期内派员工队伍的基础上，进一步大量招聘当地有同业工作经验的员工，以支持业务的快速发展。但这一时期往往也是矛盾凸显、困难突出的一个阶段。内派员工靠“忠诚”长期与组织休戚与共，普遍将自己视为机构的“主人”，所有当地员工不愿做或者做不了的工作，都由内派员工承担。当地员工靠“契约”与组织保持雇佣关系，只有在劳动合同里明确约定了的才能成为其工作内容，普遍将自己视为机构的“雇员”。大量当地员工的加入会对原有以内派员工为主体的人员队伍带来冲击，这些冲击包括语言沟通上的误解、企业文化认同的偏差、业务流程上的混乱、行业惯例认知上的不同。这一阶段人员队伍的流动性较强，一方面是内派员工的聘期到期，另一方面当地员工对中资银行的企业文化和流程制度有一个适应过程。在此时期，境外机构必须尽快找到了解当地监管、法规和市场环境的合适人才，进一步提高风险合规管理的能力、为客户提供优质服务的能力和为机构盈利的能力。这一阶段一般为开业3～6年的境外机构，关键词是“深入”，内派员工要积极学习深入当地，当地员工也要积极学习深入中资银行，二者不断碰撞融合，关系逐渐趋向紧密。
（三）成熟期
进入成熟期后，业务稳步推进，人员队伍也基本稳定，但如何充分发挥人才价值，提高人力资源效能，节省人力成本，为境外机构的长期发展奠定良好的人力资源基础，就成了必须关注的问题。这一阶段可进一步压缩内派员工数量，增加当地员工数量，特别是考虑建立一支认同中资银行企业文化、熟悉内部制度和流程、能与境内机构顺利沟通、成为境外机构核心成员的本地员工队伍。如市场营销团队、风险合规团队、支付结算团队都应以本地员工为主，少派甚至不派内派员工。对于人力资源、财务会计等资源配置部门、跨境联动业务等依赖国内合作的团队可保留少量内派员工。另外，还可借鉴国内校园招聘经验，打破本地同业工作经验限制，将应届毕业生纳入招聘范围，经过培训培养，3～5年成为境外机构的骨干力量和生力军。通常来说，经过校园招聘招录的员工队伍有更强的文化认同感，队伍更稳定，经培养后也更熟悉中资银行的制度和流程，更易于与境内机构沟通。在此阶段，境外机构需进一步完善国际化人力资源管理体系，参照境内机构“选、用、育、留”的人才体系，匹配地区差异化特点，完善本机构的人才管理制度。这一阶段的关键词是“融入”，作为境外机构，应当进一步融入当地市场，成为当地经济的一部分，同时承担境内外两国经贸往来的纽带，不断提高参与国际竞争的能力，使中资银行境外机构真正成为带动两国经济发展的重要力量。
从以上分析可以看出，随着境外机构业务的不断发展、制度的不断成熟，人力资源结构需适时调整。区域性人力资源分布需结合总行发展战略总体协调，单个机构内部人力资源结构需根据机构业务发展情况不断优化和完善，以期实现人力资源的优化配置，提升人力资源效能。综上所述，主要包括以下几方面：
一是境外机构必然经历内派员工数量由多到少、当地员工数量由少到多的过程，逐渐实现“人才本地化”。人力资源的本土化是境外机构本土化战略的根本，是境外机构融入当地社会、开拓当地市场、增进母国与东道国经济合作的重要环节。这不仅能够推动境外机构的本地化进程，还能节约人力资源成本（内派员工通常人力成本较高），降低用工风险（自2020年以来的新冠肺炎疫情导致很多国家关闭边境，内派员工无法进入派遣国工作）。当然，节约人力资源成本并不意味着将“成本”作为衡量人力资源的标准，人力资源管理必须从将人才视为“成本”的职能管理阶段发展到将人才视为“资本”的价值管理阶段，把人才作为组织的核心竞争力，将人才的自身价值与组织的发展战略结合起来，挖掘、保留与培养未来的领袖人才及关键岗位的核心人才。
二是内派员工和当地员工的矛盾非必然存在但也不可避免，我们可以通过预判及时预防和化解矛盾，通过不断磨合将矛盾降至最少。两个群体并非存在天然的隔离屏障，语言的沟通、文化的交流甚至日常的员工关爱，都可以化解两个群体之间的潜在矛盾，只有主动相互融入，才能将各自优势充分发挥出来，促进机构业务的进一步发展。对于当地员工，应为其提供充分的与总行和境内机构沟通的渠道，让其了解、接受和认可中资银行的发展历程、企业文化、组织结构、制度流程等。
三是保持境外机构员工队伍的稳定是提高境外机构核心竞争力的重要措施。人力资源是机构发展的核心力量，人员变动频繁、人才流失严重的境外机构不仅很难得到快速良好的发展，反而会进一步加剧“劣币驱逐良币”现象，造成恶性循环。中资银行境外机构可借鉴境内机构完整的“选、用、育、留”人才体系，结合当地实际，构建境外机构的人才计划，促进境外人才队伍的培养和核心人才的储备。
四是专业人才队伍的建设需以当地人才为基础。对于银行这一特殊行业，不同国家和地区有不同的监管政策，特别是在现阶段疫情和国际冲突双重叠加的背景下，中资银行境外机构面临着极其复杂的监管环境。对于首席风险官、合规官等关键核心岗位，内派员工有天然的优势（如熟悉国内监管和总行政策），也有天然劣势（当地监管不能充分信任外国人，与外国人存在一定程度的沟通障碍），在境外机构，这种天然劣势使得内派员工开展合规、风险工作时需付出更大努力才能获得当地监管信任，再加上聘期影响，此类岗位更适合依托当地人才市场，发掘和培养当地人才，特别是自己培养此类人才。对于核心岗位的核心人才，通过搭建适应其成长和发展的平台，就能够最大限度地发挥核心人才的创新能力，实现组织的价值创造，形成机构促进人才成长、人才推动机构发展的良性循环。
五是要重视境外机构内设部门设置。机构部门设置是人员配备的前提，相对于境内机构动辄成千上万人的资源配置，中资银行境外机构人员规模一般相对较小，在机构内设部门设置思路上与境内机构必须有所区别。境外机构内设部门设置要突出“精简和高效”的原则，尽量减少部门设置，降低部门间沟通成本，提高工作效率，充分发挥人力资源效能。风险和合规、财务和营运、前台业务部门（包括对公和对私及资金业务）、办公室和人力等综合业务，这些最基础的部门设置即可满足境外机构在初创期、成长期的发展需求，随着资产规模和业务规模的进一步扩大，可根据情况另行增减内设部门。特别是对于营运等操作性岗位，甚至可以转移至国内设置营运中心，采取集中作业模式等，减少境外人力资源的配置，提高效率，节约成本。
综上所述，境外机构的发展有其一定的规律，境外机构人力资源管理要随着这一发展进程适时调整相关政策，对处于不同发展阶段的机构给予不同的人力资源政策，不仅在业务上，还需要在人力资源管理上实现“一行一策”。境外机构本身也应主动适应和调整人力政策，结合当地实际，形成适合自身发展、促进业务增长、提高人力效能的人才管理体系。人力资源是境外机构的稀缺资源，同时也是机构的核心竞争力，人才队伍建设只有与机构发展动态匹配，才能实现机构的可持续发展。
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