康培培
（机械工业信息研究院 经济师、会计师，北京100037）
在目前充满不确定性的商业世界中，以今天的竞争环境来说，降低成本和高速增长并存，提高执行力和不按常规做事并存，这些看似矛盾的并存现象却是企业必须面对的情况。以往超稳定的结构已经无法适应这个变化的环境，企业组织处在一个非常尴尬的地步：一方面需要系统自身的稳定，另一方面需要把自己放在竞争环境中不断变化。组织需要构建自己的弹性能力，即不借助任何外力，能够自己加压、自我超越的能力。当企业进入一个混沌状态的环境时，所面对的问题是全新的问题，没有经验和先例来借鉴，更可能的情况是以前的优势变成了劣势，组织需要自我超越，自己加压不断改变才是正确的选择。所以组织内部需要不断地打破平衡，不能对市场上的技术采取观望的态度，不能放任服务水平下降而寻找借口，绝不能追求一团和气。
随着互联网的发展，小微型传媒企业所面临的市场竞争将更为激烈。项目核算体系是以提升运营效率，降低成本为宗旨的一项综合性管理工作，是传媒企业改善经营管理，培养经营人才，进而提高企业竞争力的重要手段之一。项目核算是项目事业部组织架构下成本管理的重点与关键，对于控制项目成本、提升项目运营效率具有重要作用和意义。当前的业绩核算方式存在不少问题，导致企业经济效益低下，因此加强项目核算体系建设，已经成为亟待解决的突出问题之一。
1.1 确立与市场挂钩的项目核算制度
通过在小微型传媒企业内部，按照各个项目品牌即各项目事业部进行划小经营单元，才能在从传统媒体向融媒体转型过程中，在直接传递市场动态时即刻做出应对，并且实现销售额最大化的同时努力做到经费成本最小化。
1.2 培养具有经营者意识的人才
通过建立项目核算体系将经营权下放给各项目事业部经理，在锻炼学习的过程中不断培养具有经营意识的人才和提升其经营能力。全体项目事业部经理都要努力从调整自我入手，努力解决管理思想、管理方法、管理手段不适应新的经营需求的问题，全面堵塞管理漏洞，向管理要效益[1]。
1.3 实现全体员工共同参与经营
构建经营者与项目成员之间良好的人际关系，用经营理念和信息共享提高员工的经营意识，让全体员工在工作中感受到人生的意义和成就。
2.1 提高核算原则
用尽可能少的费用创造出尽可能多的经济价值,即用最小的费用获得最大的销售——创造附加价值。项目核算体系建设不只是降低成本，使实际成本低于上级指定的标准成本，而是作为一个经营主体首先要尽可能获得订单提升业绩，在按照订单进行生产和执行时,努力把成本和费用压缩到最小,为此制定计划并实现计划。
2.2 现金本位经营原则
现金本位经营就是聚焦“资金流动”,开展单纯的经营[2]。会计以年度为单位,从收入中扣除所有费用就是利润;按照会计制度,收支钱款的时间与其称为可核算的收益和费用的时间不一致,往往导致账面数字与实际现金数量脱节，在企业经营实际过程中出现账面盈利但手头没钱的现象。现金本位经营原则要求企业经营必须以手头的现金为基础,努力提升自有资本比率,保证自己的现金流量。
2.3 玻璃般透明的经营原则
企业要在严酷的竞争中获胜,经营者与员工必须由牢固的纽带连接在一起,团结奋斗。为了构建这样相互信赖的关系,必须把公司的处境毫不隐晦地告诉员工,也就是实施玻璃般透明的经营[2]，让全体员工都了解企业的经营状况，光明正大地公示信息。
A公司作为一家具有20多年历史的小微型铁路传媒企业，随着市场需求的不断变化，在向融媒体转型的过程中，经营范围和业务模式也在随之不断拓展和升级。2015年公司完成了项目事业部的组织体系改革，经过近5年的运行和铺垫，为项目核算体系的建立奠定了良好的组织基础。2016年公司开始全面推广钉钉移动办公管理系统，这又奠定了一定的平台和系统基础。2020年突如其来的新冠疫情全球大爆发，给公司的经营带来了极大的困难，公司在艰难运营维持生存的同时，也积极探索各种降低成本的新管理模式，项目核算体系的建立因此应运而生。
3.1 关键步骤
项目核算体系建立的几个关键步骤如图1所示。
图1 项目核算体系建立步骤
1）公司班子成员、财务负责人、人力负责人对于公司实施项目核算体系的战略方针和战术行动要首先达成一致，统一思想、统一行动、统一目标。
2）财务和人力统计历年历史数据并进行数据分析，为体系建立做好基础的数据支持工作。有了相关的基数数据，才能为原则的确立提供比较真实可靠的基础。
3）制定项目核算体系的相关政策和制度，做好相关责任人与参与人的权力、责任和利益分配。
4）组织项目事业部经理进行项目核算体系的相关培训和讨论分享。努力让各经理充分理解和支持相关政策和原则，才能保证政策的最终实际落地。
5）财务、人力与各项目事业部经理共同沟通、研讨，合理制定全年的收入及成本预算，尽力做到明确化、可实现、合理化、有效性。
6）根据项目核算体系要求重新梳理各项财务相关审批流程，在经营权下放的同时，努力做到各项目事业部经理的权力与责任相匹配。
7）在钉钉移动办公管理系统中设置相应审批和统计，提升项目内各单项事件核算的效率，便于项目事业部经理及时控制和掌握业务情况和成本情况。
8）每月组织一次月度核算报告讨论会。传达上个月的年度累计核算数据，找出问题和原因，有针对性地制定下一步改善措施。针对各项目事业部经理的疑问和困难，讨论制定相关原则和解决方案。
9）公司经营领导小组、财务、人力分工协作，保障和支持项目核算体系的正常实施。
10）根据项目核算体系的相关政策和制度，在一个核算周期结束后兑现承诺或执行制度。
3.2 注意事项
1）需要特别强调的是把权力、责任和利益等分，成为一个等边三角形。需要在界定项目事业部经理责任的同时，配备合适的资源，并让其本人及其团队可以分享到管理所获得的结果。
2）时刻注意解决项目的三个问题：如何使劳动生产率最大化，如何使组织效率最大化，如何使个人效率最大化。只有具有劳动效率之后，才有支付能力，有了支付能力才能真正为组织效率和个人效率提升奠定基础，而不是让人们努力付出后才能考虑有所得。
3）通过事先计划、事中管理、事后评价，以及不断缩短的PDCA循环周期和不断细分的核算单元系统控制分权风险。
4）公司应提前进行规划和调整以保证一件事由同一组人承担，组织中最可怕的就是“组织虚设”[3]。在组织中如果看到结构臃肿、效率低下、人浮于事、责任不清、互相推诿的情况出现，必须看看是否存在同一件事情有两组人在做，同一个责任有两组人在承担，同一个权力有两组人在使用，这就是原因所在。
5）努力创造全体员工共同参与经营的氛围和条件。培养开放式的人际关系、伙伴意识，鼓励每个人都通过参与经营得以实现自我。当全体员工齐心协力朝着同一个目标努力的时候，项目事业部的目标以及公司的目标就能实现。
新冠疫情的大爆发，给企业经营带来了极大的困难，A公司在艰难运营维持生存的同时，通过积极探索和实际运用项目核算体系这种创新管理模式，已经取得卓有成效的管理成绩。在公司运营上，一方面通过核定项目盈余，力保公司现金流稳定充裕，助力公司顺利闯过难关并实现扭亏为盈；
另一方面通过细化至单项业务的全面财务核算，实现产品的快速优化和新产品开发，同时通过平台化运营和数字化管理手段，实现信息对等及即时高效交互，极大地提升运营和管理效率。在人才培养上，一方面锻炼新生代管理人才，同时也使其获得更大的成就感和认同感；
另一方面通过全员目标清晰，共同参与目标达成，共享成果激励，实现渗透经营。