文|海 游
每年这个时候都是快消品企业做来年年度预算规划的时间段，最近接到不少关于年度规划的电话，希望给出几个预算关键提醒点。我总结之前企业预算的规划历程，梳理出几个必须关注的点分享给大家。
来年的销量指标和利润指标一直是企业的重中之重，说大了涉及企业的经营和发展，说小了涉及每一名员工的切身利益，所以上下都会高度关注，这里我提几个关键点。
维度一：人口数、人均消费额、人均产出。
对快消品而言，人口数是区域销售容量和利润容量的代表指标，人均消费额是区域目前的经营状况指标，人均产出是区域厂商的能效指标。
这三个指标是企业常见的度量指标，但是还不够，要再加一点：竞争维度。也就是说要充分考虑现有销量是怎么来的，将来如何良性增长。如果是从竞品份额抢夺而来，其间付出了什么样的代价。不要出现销量增速远远低于费用增速的情况。拿费用换销量，不匹配当前的市场经济状况。
维度二：分品牌&品类做预算规划。
以产品线为预算核心在快消品行业很常见，这里需要关注的是：不同市场要应用好强势市场的“短板原理”和弱势市场的“长板原理”，寻求一条更匹配市场的增长之路，企业高层要指一条“明路”，中层要做好执行。
维度三：重点关注一线执行人员的基础管理成效。
市场都是人做的，预算要匹配管理成效，比如人均生产力、拜访成功率、客户活跃率、订单平均SKU数、网点月度产出等系列指标。这样做的目的是管理那些“无为而治”的基层营销单位，做好人力资源管理成效盘点，提供生产力的人力保障（企业团队和经销商团队）。
每一个快消品企业均会生产不同的品类，也可以叫作品类子品牌，例如一般的瓶装水企业会有水品牌和非水品牌（果汁类品牌、汽水类品牌等）。企业的年度销量目标来源于各产品的销量目标组合，以产品线为基准，结合各子品牌所在行业赛道情况确认目标是快消品企业通用版本。这里也有几个关键点。
维度一：分品牌市场份额目标。
企业惯用的关键指标有品牌A今年的实际销量、品牌A来年的销量目标、增量空间分析（增量通过什么渠道、什么手段来实现）等。此时也需要再加一点：第一竞品的销售预测以及和本品的对比分析。今天的竞争是在存量或者缩量市场环境下进行的，没有竞品维度的销量预测是不科学的。
维度二：分品牌基础指标分析。
把每一个子品牌都当作一个独立的核算单位来分析其铺货率。传统铺货率具有两种形式，即数量指数（数值铺货率）与加权指数（加权铺货率）。铺货率数量指数是指在计算期内曾经销售该产品或品牌商店的百分比，这个指标体现了铺货的覆盖程度。铺货率加权指数是指在计算期内曾经销售该类产品的金额占全部商店销售同类产品金额的百分比，这个指标说明各商店的重要程度。具体指标计算如下：
某品牌铺货率数量指数=某品牌本期销售店数/全部样本店
某品牌铺货率加权指数=某品牌已铺货的商店中该类产品本期销售额/全部样本店该类产品销售额
我建议再补充一点：排面铺货率，即在计算期内曾经销售该产品或品牌商店的排面总数占全部商店销售同品类产品排面的百分比，这是评估商店品牌力的指标。
维度三：增长来源保障。
SWOT分析是常见的分析工具，增长来源于产品策略、渠道策略、费用策略等，其中机会点的把控是增长聚焦的方向。
表1 月度预算规则
分品牌月度预算规则。这里尽可能地将销量潜移，以今麦郎饮品为例，营销公司的月度预算规划1—8月基本上完成了当年预算的80%，这样可以确保年度预算的达成结果。当然预算潜移不太适合体量超100亿元的企业，但是预算潜移的诸多优点还是值得企业去探讨。另外，月度规划要明确阶段性的销售特征及推广策略，这要落实到时间、目标、人员等（见表1）。
各销售层级的预算制约。用“制约”这个词是想防止各销售单元两个极端：一是懒惰式的扬长避短，即用子品牌A的增量掩盖子品牌B的不作为；
二是投机取巧式的“田忌赛马”，即计划放弃某月指标，就把某月的销量任务调整到最大化，确保其他月份的高绩效。
这项规划需要企业突破现有认知。我经常给企业高管举例：某品牌商一直致力于订单虚假和费用的有效落地，于是逐年加大订单的检核力度以及费用规则制度的颗粒度，越做越累，组织越做越烦冗。
今麦郎从来不查订单的虚假，因为渠道模式是“小老板承包”，他肯定不会自己骗自己；
农夫山泉从来不发动企业力量去查费用是否有效落地，因为渠道模式是“经销商承包”。
企业费用的终极目的是达成业绩，企业费用与业绩挂钩，经销商自己花自己的钱会更加精打细算，其费用花到哪里的颗粒度细致到企业都无法制订。
具体渠道网络发展与渠道价格体系规划要关注以下要点：
1.渠道网络发展的第一关永远是渠道覆盖模式，模式就是厂商权、责、利的重新定义，没有这个全局观，后面的系列操作只能定义为“扬汤止沸”。
2.没有网点就没有销量，网点来源于经销商、分销商的有效覆盖。企业要规划好渠道商的数量。经销商不是越多越好，而是越精越好。企业可以根据能力和意愿维度将现有经销商分类管理，该放权的放权，该帮扶的帮扶，该引导的引导，该淘汰的淘汰。
3.渠道策略的三个关键点：一是标准化的网点管理（数量和质量），标准化的销售执行（拜访频次以及线路规划）；
二是赢在终端，以渠道为核心，规划各网点的生动化布局、各网点销售&消费场景的搭建（可以建立评分体系衡量）；
三是消费者沟通规划、消费者体验活动、消费者促销活动场次、规则等。
4.渠道价格体系：我相信每一个企业都有自己的标准价格体系，预算规划中需要注意的是今年与企业标准价格体系的差异点、差异说明。这一点很关键，越是一线品牌，越要重视，没有合理的渠道利润，就没有理想的渠道驱动，甚至会出现渠道商“藏着卖”“当作引流炮灰产品”的现象，影响到业绩的根基。
费用投入规划也是年度预算的核心指标，总结上一年的情况，结论不外乎三种：
一是销量达成了，费用有结余。这不一定是好事，谨防该做的市场活动没有做，要清楚今天的市场活动影响的不是今天的销量，而是明天的。
二是销量达成了，费用刚刚好。谨防年底突击花钱，检查钱是否花对了地方，花钱的指标是否达标。
三是销量没达成，费用早花没了。要分析过程指标，这也是企业最不愿意看到的，可能是费用使用维度和销量增长没有很好地匹配，更值得深入调研。
企业的费用投入规划要做好以下要点：
1.做好各子品牌的目标与行动规划：要规划好各子品牌来年的主要市场行动，做好子品牌投资计划规划。比如，某产品计划在传统渠道做多少个标准地堆，多少个标准端架，多少个多点特陈，排面占比指数是多少，等等，费用要依次做预算，并做好投入产出分析。
2.结合淡旺季做好投入规划：费用投入与销量有关系，但不能彼此制约。道理很简单，评估费用投入价值不仅仅是销量，还有品牌显现，市场的成熟度不同，费用的使用阶段也不同，可以理解为先有鸡还是先有蛋的逻辑。
3.资源使用的自由度：费用预算如何按照产品线做规划，颗粒度不要太细，做到省区市这一层级即可。下面的人在市场上和竞品厮杀，如果士兵遇到敌人用一颗子弹都要申请的话，那么企业就应该反省“官僚主义”了。
随着人力成本的增加，企业对人员编制的管控也越来越细致，高销量的品牌商可以根据片区和网点数做人员规划（200个有效网点一个编制，可以是品牌商人员，也可以是经销商人员，还可以是厂商一起承担费用的人员)，一般品牌商可以根据来年销量预估做规划，比如300万元销量一个编制。
以上规划很合理，但需要考虑一个原则：比起穷，很多人更愿意多干活，可以按照“345”原则规划编制，用3个人干5个人的工作发4个人的工资（也可以发5个人的工资）。通过人的原始欲望，激发人员的主观能动性。
年度预算是企业来年布局的核心，需要对今年的经营进行复盘，但是很多人并没有重视起来，只是当作在“渡劫”，没有深刻理解企业年度预算规划的重要性，没有对今年现状进行深入分析，而是随波逐流做这件事。
对于这种情况，我的建议是：成立由老板、总经理、高管等组成的预算答辩小组，类似于大学论文答辩，逐个过预算，随时提问，考虑不清楚就留总部继续规划，不带着问题下市场。
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