孙傲然
（北京京珑置业有限公司，北京 100010）
随着我国房地产行业的不断发展，其已经成为构成国家经济结构的重要内容，在拿地成本日益高涨的今天，合作开发模式应运而生，合作双方需要突破传统的房地产经营模式，秉承着共担风险共享收益的前提，利用多种合作模式提升传统模式下的经济效益空间。但就现有的房地产项目合作模式开发来讲，其在财务管理方面，仍旧存在诸多的管理问题，并影响管理效果，不仅存在于决策、融资等方面，在资金管控及合作项目税务筹划、财务监管等方面均存在较多问题，影响项目公司合作开发质量。鉴于此，针对房地产项目公司模式合作开发项目的财务管理这一内容进行深入分析具有重要现实意义。
房地产企业联合拿地成立项目公司合作开发模式，主要是指合作双方或多方围绕同一项目，共同出资，构建一个新的法人单位，随后将投资方的土地使用权转移至该项目公司名下，随后与合作项目相关的报建、验收、交工验收等工作环节，均由项目公司完成，尤其是在财务管控方面，也由投资方调派人员重新组建，财务管理职责也均由其担任。合作开发模式下，拿地方式主要包括以下几种：①房地产开发企业与建筑行业技术公司之间合作拿地；
②房地产公司于政府部门或是国企之间合作拿地；
③各类中小房地产企业由于资金不足，建立合作关系拿地。
某滨江房地产项目位置优越，周边的交通、景观、教育、医疗等配套设施的规划十分完善，因此该项目所涉及的资金以及建设体量均比较多。在此基础上，A国有企业开展了十分详尽的市场调研工作，发现单独投资此项目的获地成本较高，且后期的开发周期以及资金投入均比较大，初步概算总成本已经超出30亿元以上。由于A国有企业的房地产开发经营以及相应的市场灵活性比较差，所以在进行市场变化管控时，能力存在不足。为此，A国有企业决定与社会多家百强房地产企业之间就项目合作开发进行洽谈，以借助公开招标的形式，将所合作项目公司的51%股权进行挂牌处理，股权等价大概为10亿元左右。经过公开招投标等一系列流程处理后，B房地产企业成功获得竞标资格。但是双方在项目合作期间，仍旧存在以下几点问题有待解决：
（一）财务部门组织架构设置及人员管控
合作项目中，财务管理部门属于整个项目的核心部门，想要提升其管理效果，就需要充分围绕其开展对应的岗位编制工作，包括详细的考核管控以及各个项目方对于岗位功能及工作职责的具体安排。但是在本次研究项目中，合作双方并未做好财务管理部门的职责分配工作，对于是在新成立财务部门中各个岗位的职工聘用及考核方面，并未设立具体的管控方案，必然会影响后续的财务管理工作成效及质量。
（二）财务决策流程
一般而言，在财务决策管理中，项目的投资方主要分为操盘方抑或是监管方，前者在工作内容上，主要关联到财务管理制度的制定，后者则需要对前者所出具的方案进行审核，确认其是否符合本项目当前的执行和经营需求，并从细节分析每项管理制度是否会对项目的效益增长造成影响。但目前，项目公司模式下，却存在财务决策流程设定不合理的问题。例如在进行项目的预算执行和房地产项目招投标处理时，并未全面考察项目合作双方之间的诉求，导致财务管理决策制定中出现了矛盾焦点，继而影响最终的财务决策流程制定。
（三）资金管控的要求
每一个企业在经营发展中，均需要同步做好对应的业务及财务融合工作，以此确保自身在各类经营项目运营中提升自身的经济效益及利润空间。此时，全面做好财务管控的边界设定，就成为资金管理工作中的重点内容。但目前，部分房地产合作项目中，却仍旧存在资金管理无度等问题，致使现有的资金管理、资管管控、风险受控质量都受到影响，同时，此类问题的存在，也在极大程度上造成房地产合作项目的业务建设和拓展受到负面影响。此外，部分房地产项目合作双方为在围绕同一项目进行建设时，还会出现不同程度的业务决策分歧，导致资金管理方向及流程存在矛盾，最终限制了资金管控工作水平的提升。
（四）合作开发模式下双方财务管控的界定点
对于每一个房地产合作项目开发企业来讲，其在进行财务管理时，均需要配置专属于自身的财务管控边界，此边界的设定，不仅需要囊括资金、风险，同时还必须确保边界的设定不会影响整体合作项目的业务空间拓展。但目前，部分项目合作公司模式构建中，由于合作方数量较多，因此不同合作方之间制定财务管控边界时，不可避免会出现矛盾焦点，且在财务决策时也会出现各类分歧，围绕此进行解决迫在眉睫。
（一）做好财务基础档案管理工作
为了进一步确保房地产且在项目公司模式下的合作开发项目经济效益达到最高，重点做好财务管理工作中的档案基础管理工作十分有必要，一方面是为了提升财务档案管理本身的工作效率，另一方面是为了确保档案管理的真实性、有效性，从而为合作项目管理层后续在进行财务决策时，提供更多的支持。具体而言，应该充分做好以下财务工作问题：
第一，在做好成本控制的同时，还要对财务报表的合并方做出安排。就国有企业而言，有经营指标和业绩披露压力，要求纳入合并报表的诉求较高；
而对于一般企业而言，注重的是项目收益和项目分红。所以，需结合实际需要确定并表方。
第二，财务档案作为项目公司的重要见证资料，协议中需要约定由合作一方去存档保存，在规定的期限内双方办理完移交手续。房地产企业在日常管理中会逐渐形成大量的原始数据，这不仅是内控管理的工作内容，也是企业正常运营的必要资源，所以开发过程中夯实档案管理必不可少。第一，做好书面审批和邮件审批资料的保存，并及时归档，避免后期推诿扯皮；
第二，对财务的原始凭证、会计凭证、各类会计报表等资料做好归纳整理，确保各项成本费用核算有据可依；
第三，对开发过程中的经济合同、相关决议、税务资料、审计报告以及其他见证资料分类保管，便于后期土增税清算时有据可查，资料完整，能够有效应对内外部的各种检查。
（二）做好合作项目税务筹划
房地产合作项目中，合作双方想要全面提升双方的合作效益，在项目参与投资阶段，必须针对其所存在的税务风险进行分析和了解，尤其是在房地产土地招拍之前，就应该确认应该以合作方中哪一方的名义去参与土地竞拍项目，并围绕此充分设定好财务项目开始前的合作开发模式执行细节，且在股权结构以及合作方出资模式上，也需进行提前筹划，降低财务管理风险的同时，提升项目利润空间。具体而言，应该从以下几方面着手展开：
第一，土地的权属转移财务管理风险的税务筹划。通常情况下存在获取土地的是合作方的集团公司，而最终负责开发项目的是新成立的项目公司，开发过程中需将已取得的土地使用权过户至项目公司，才能进行后续开发的情况，当持有土地的集团公司出让项目公司股权给合作方时，对土地增值税、契税等会有不同程度的影响。因此拿地前必须做好全盘规划，只有持有土地公司和项目公司为母子公司时，土地使用权过户的过程中才可以免征契税。因为同一投资主体内部所属企业之间土地、房屋权属的划转免征契税，过户手续还需要对原地块进行土地增值税清算，在税务部门出具了免契税证明和土地增值税完税证明后才能办理土地使用权的正常过户。
第二，包干费用财务管理风险的税务筹划。若合作协议中约定了具体的项目运营包销比例，操盘方在后续期间提取剩余未使用的费用时，可以工程管理费、销售代理费等形式签订合同，提供合规发票后再行提取，也可以聘请中介机构提前筹划，多与税务部门沟通，减少涉税风险。
（三）资金管控策略分析
国有房地产企业在进行合作项目建设中，想要确保项目合作双方均能够实现项目利润最高、社会效益最大这一资金管理目标，就必须做好资金管控工作，在工作内容上，主要涉及以下内容：
在合作协议的签订之时，就明确双方在合作期间的资金管理边界，尤其需要针对具体的合作细节，做好相应的管理细节确认工作，关键要素必须包括财务资金管理的组织架构、人员配置等。包括项目合作期间，应该由哪一方派遣财务资金管理负责人，应该由哪一方派遣人员担任出纳岗位等，唯有如此，才能真正确保本次合作项目运作中的资金归集、利润分配以及融资均满足合作双方需求。例如，在进行融资管理时，就可按照以下流程执行（如图1所示）。
（四）科学高效地开展财务监管工作
作为房地产合作项目的各个合作方，想要确保整个项目执行和推进的公正性和后续的财务管控内容公开性，就必须做好日常的财务监督管理工作，以此确保项目状态时刻把控在合作方的监督之下完成。具体而言，在进行合作项目的财务监督管控之时，应该将监督的重点放置在以下几方面：
第一，做好财务成本监督工作。一方面，主要是为了确保房地产合作项目的成本可控性，而另一方面则是为了提升项目成本管理方案设定的合理性，并随之结合成本支出情况，进行适当的方案调整，以此促使项目效益增长。
第二，在进行财务监督之时，应该做好财务人员工作能力的监督工作，不仅是为了提升财务管理数据结果及报告的精准性，同时也可避免部分人为因素对于项目的财务管理成效产生负面影响。
第三，适当开展科学高效的财务监督工作，也可避免因项目属于合作开发模式，而出现财务管理细节不到位、给不法分子以可乘之机，导致工程财务资金被挪用、私有化等现象产生，从而保障房地产企业财务管理品质。
（五）借力中介机构
为了进一步强化房地产建设中项目公司合作开发模式下的财务管理水平，项目合作方在把控现有财务管理能力及水平的基础上，还应该招纳第三方进入财务管理工作中，以此形成对项目合作各方的财务监管，做到“旁观者清”。具体而言，应该做好以下此财务管理借力中介机构工作：
第一，积极面向项目以外的外界招纳专业财务监管机构。外界中介机构介入后，主要的工作量并非日常的财务数据统计和计算，而是主要针对财务部门所提交的各项数据和财报进行分析，并结合项目方所给出的各项财务要求及标准，对财务部门所提交的内容进行监控和把握，并直接将中介介入的管控结果提交于项目管理者，以此确保财务管理的公正性。
第二，由于部分房地产建设项目公司模式下所开展的合作项目中，新合作项目的管理部门是由多个合作方之间的选拔人员报送而来，财务管理部门也是如此。但此财务管理团队却存在一个比较明显的问题，就是由于人员来源不同，其财务专业水平及能力自然也良莠不齐。为了确保合作项目推进中财务管理水平，应该聘请中介机构进入财务部门内部进行专业的“项目合作”相关的财务管理培训工作，提升财务管理团队专业能力的同时，也利于财务管理质量增长。
图1 合作开发项目融资架构图
（六）建立分歧沟通解决机制
房地产企业在进行合作开发项目的财务管理时，想要提升财务管理沟通效率，专项围绕此构建系统的分歧沟通解决机制十分有必要。因此，应该充分做好以下工作内容：
第一，在房地产合作开发项目的推进过程中，面对内容不同、类型不同、任务方向不同的财务管理事项，经常会出现各种形式的意见分歧，对此进行解决时，就需要围绕此构建行之有效的问题解决方案和方案顺利执行程序，并辅之以完善的财务管理机制，是房地产合作项目建设过程中分歧和矛盾解决的重要途径。
第二，面对财务管理工作中，所出现的事项严重程度过高这类问题进行解决时，应该严格围绕此事及时召开股东大会及董事会，期间如事态情形比较紧急，无法短时间内集齐所有人现场出席时，可以利用网络技术进行线上会议召开，提升问题解决效率。
第三，为了进一步保障财务管理分歧沟通解决机制构建的高效性，财务管理人员在会议召开前，需要提前为各个参会人员线上发送会议电子版本会议流程及会议约定，如此才能确保实际会议召开时，能够做好“点对点”建立分歧沟通解决机制。同时也可预防因分歧问题存在，而影响合作项目的后续建设进程。
综上所述，房地产企业在利用公司模式进行项目合作开发运营时，想要提升运行效益及利润空间，全面做好财务管理工作十分关键。一方面，需要做好财务监管工作，以此确保合作开发项目能够在财务管理工作支持下，能够顺利推进。另一方面，还应该充分做好合作式房地产项目财务管理中的沟通解决机制搭建工作，有效预防项目执行过程中出现多头决策类问题，影响项目的效益增长。此外，在财务档案管理方面，也需要每一项数据、信息、报表等财务管理程序均一一留档保存，才能最终为房地产项目公司模式合作开发项目的财务管理质量提升奠定坚实的基础。
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