王智杰
(南通星瀚房地产发展有限公司，江苏 南通 226001)
近年来，国家房地产政策收紧，行业内竞争日益激烈，企业经济效益增长乏力，房地产企业发展进入瓶颈期，企业在业财融合背景下借助全面预算管理发力，力图寻求新的突破。
传统财务部门向财务管理会计转型催生了业财融合模式，其打破了传统业务与财务分离的状态，实现业务与财务的融合，给全面预算管理带来新的生机。
全面预算管理具有全员、全过程、全方位的特性，要求财务人员把工作范围扩大至业务前端，覆盖业务活动的整个过程，实现资源的高效配置，降低企业运营风险。
房地产企业在推进业财融合的过程中，逐渐淘汰传统的预算管理模式，优化健全全面预算管理体系，能够协助企业管理层推进企业内部资源进行整合，对市场前景进行分析，实现企业高效、科学决策，为实现企业战略目标奠基。
(一)使房地产企业全面预算管理朝着人文化方向发展
实施全面预算管理，就是对企业实施切实有效的运营管理，拨正、调整企业的各项经营活动，减少企业运营过程中不可控事件的发生，降低企业运营风险，使企业朝着战略总目标不断前进。
全员、全过程、全方位是全面预算管理的特性，实施全面预算管理要求企业全体员工积极参与，房地产企业不同于制造业企业，无法实现机械自动化建房卖房，整个企业的开发建设以及销售过程都需要人参与，人是房地产企业全面预算管理的核心管理要素，因此，调动全员积极性对房地产企业的全面预算管理有着重要意义。
业财融合背景下，企业财务与业务相关人员的积极性被充分调动，有利于企业完成各项经营指标，基层工作人员认识到全面预算管理对企业发展的重要意义，有利于全面预算管理工作的落实，促使企业稳步前进的同时，也促使企业朝着人文化方向发展。
(二)有利于完善房地产企业全面预算管理体系
房地产行业正处于低谷期，企业应积极探寻有利于企业发展的新路径，调整财务与业务管理模式，顺应时代发展的新趋势，实现业财融合，健全各项管理制度，为企业后续工作开展打通关节，也为全面预算管理工作的实施奠基。
业财融合的深度，一定程度上决定了全面预算管理的执行力度，随着业财融合的深入进行，财务部门不断加深对各项业务活动了解的广度和深度，及时发现、纠正自身工作过程中存在的问题，同时检验财务管理制度的科学性、可行性以及专业性，以保证财务管理的各项制度更加符合业务活动开展的需要，逐渐完善企业全面预算管理体系，保证全面预算管理工作的开展。
(三)有利于实现房地产企业全面预算管理目标
房地产行业不同于其他能够短期兑现的行业，房地产企业的资金周转期长，运营风险大，容易出现资金漏洞。
企业要想达到预期收益，实现战略目标，就要在业财融合的过程中实施全面预算管理。
在开展预算管理工作前，对企业的业务活动进行深入了解，准确掌握各项业务活动的资金用度，合理规划、调度企业资金，避免项目开发过程中资金链断裂、资金闲置或者浪费的情况，为整个企业的运营提供有力的资金保障，实现企业的可持续发展，助力企业完成战略目标。
(一)全面预算管理意识薄弱，忽视预算管理工作
预算管理是企业未来一段时间各种经营活动的集中量化形式，房地产企业的项目周期长、资金风险大，因此业财融合背景下房地产企业实施全面预算管理已经成为行业内的共同管理趋势。
就目前而言，房地产企业对全面预算管理的认知程度不高、重视程度不够，导致全面预算管理的编制以及实施效果不佳。
企业管理层是促进企业发展、完成企业战略目标的中流砥柱，企业全面预算管理实施的阻力往往依靠管理层的意志解决。
管理层缺乏全面预算管理意识，将导致员工的配合度不高、相关管理制度宽泛松散，全面预算管理执行力差，达不到预期的管理目标，全面预算管理工作失去意义。
(二)企业内部组织结构不完善，部门协同性差
预算管理的编制及实施要由专门的财务管理会计小组进行，由小组人员对财务和业务进行评估管理，根据企业自身实际情况编制全面预算管理制度。但部分房地产企业没有对预算管理组织的结构进行优化完善，没有建立起完备的财务管理会计小组，仅由传统的财务部门根据相关数据报表做出预算，相关制度的确立缺乏科学性、合理性，增加了企业的运营风险。
管理会计的发展催生了业财融合模式，业财融合的趋势日渐明朗，近几年发现企业内部业财融合的程度并不高，一是业财融合的时间不长，二是对新模式的适应需要一定的时间。
房地产企业的预算管理工作与业务开展工作息息相关，在资源有限的前提下，财务部门工作人员掌舵企业营收目标，需要对企业的业务规划和业务支出深入了解，才能实现对企业资源的高效配置。
就目前而言，企业内部各部门组织之间的配合度不高，协调性不好，各部门只着眼于自身的工作指标，导致预算编制工作失衡。
(三)全面预算管理工作落实困难，与实际脱节
信息技术飞速发展，不论是从技术还是从管理上来说，数据分析技术都具有高效处理的应用价值，给房地产企业的全面预算管理打开新思路。
但是房地产企业注重业绩，关注的重点在开发建设以及营销，过分倚重创造直接利润的营销部门，导致其他部门的工作服务于营销部门，对信息化建设不够重视，财务部门转型遇到重重阻力。
业财融合要求财务人员向管理会计转型，财务部门工作人员不再单纯地做幕后核算的工作，也要参与业务，从财务角度对业务工作提供意见和服务，对即将开展或正在进行的业务工作进行实时预测，并把相关的重要信息以及建议反馈到相关部门甚至具体反馈到业务人员。
全面预算管理的涉及面广，工作量大，相关部门的数据反馈种类繁多，部门与部门之间又存在相关性，传统的财务管理系统已经不能满足当下的数据处理要求，健全的数据分析系统能帮助财务部门高效处理数据。
(四)企业缺乏管理型人才，预算管理工作执行力差
当前的市场经济进入下行周期，房地产企业项目建设周期长，资金投入大，风险系数较其他行业也大，因此，加强企业资金管理尤为重要，这就对财务人员的工作能力有了更高的要求。
转型后财务管理会计的工作与以往不同，其数据分析能力、业务管理能力、风险把控能力都关乎企业的发展生命线。
全面预算管理全过程、全方位的特性，要求财务人员由单一的核算业务转型，走入业务活动、参与到业务活动的方方面面。
但就目前而言，财务转型依然处于探索过程，财务部门的业务能力与岗位需求不匹配，财务人员还是以核算型为主，综合能力不达标，难以引导整个房地产企业全面预算管理体系的搭建工作，与此同时，相关制度的确立缺乏科学性、合理性，对企业的业务决策不能及时做出风险评估，导致决策出现风险漏洞，因此引进管理型人才，尤其是管理型会计人才帮助企业财务人员转型升级成为房地产企业的重要工作。
(一)增强企业全体员工的全面预算管理意识
实施全面预算管理能够实现房地产企业现金流、业务流与信息流的整合，当下市场经济低迷，全面预算管理能够帮助企业用科学的方式分析相关数据，面对市场竞争从容做出风险决策，因此作为企业的管理层，必须树立全面预算管理意识，全面了解全面预算管理的具体内容以及重要性，企业管理层的意志关系到全面预算管理工作的开展情况，尤其是财务管理人员主掌全面预算管理的方向盘，更应该主动引导房地产企业全面预算管理工作的进行，及时建立科学的财务管理制度，参与企业业务活动，掌握企业发展的动态，不断扶正企业前进的方向，规避各种风险，推动企业朝着战略目标的方向前进。
要对企业的业务工作人员定期进行各种培训，使其树立全面预算管理的意识，及时向上级反映工作中遇到的问题，做到事无巨细。
企业制定的相关管理制度要严格执行，对违反制度的行为要予以惩罚。
同时定期检查全面预算管理的实施情况，不断增强房地产企业全体员工的全面预算管理意识。
(二)完善企业内部组织结构，加强部门协作
企业内部组织结构不是一成不变的，为适应当前市场经济的发展，房地产企业必须要优化内部的组织结构，以期推进企业业财融合，推动全面预算管理工作的开展。
房地产企业的全面预算管理工作一般是由财务部门编制实施，财务人员处于由传统核算型会计向管理会计转型的阶段，摒弃传统会计思想把财务工作覆盖到企业运营的方方面面，需要长时间的磨合，全面预算管理工作的编制及实施如果出现问题也很难发现并修正，不仅会影响业务决策，也会给企业运营带来风险，使全面预算管理工作失去意义，此时成立专门的全面预算管理部门尤为重要。
为保证全面预算的科学性、合理性，企业的管理层要定期检查、随机抽查各个业务环节的运作情况。企业应成立由高级管理层组成的预算管理审查委员会，负责编制企业整体的发展策略，并对预算编制的全过程进行严格审查。
企业管理层要给予全面预算管理部门的工作人员一定的管理权限，其他部门必须配合全面预算管理工作，把全面预算管理工作嵌入日常的业务工作中。
全面预算管理过程需要各部门的积极配合，遇到问题预算管理审查委员会要及时协调各部门，给予全面预算管理工作大力支持。
财务部门在转型的同时，要把全面预算管理内化到日常工作中，逐渐把控业务流程，指导业务开展，实现业财融合与全面预算管理的相互促进。
(三)加强信息化建设，整合数据资源
房地产企业信息化建设是时代发展的必然结果，信息技术迅速崛起，大数据背景下业财融合呈现出新气象，拥有了数据属性、会计属性以及业务属性。
为提高企业内外部数据的处理效率，及时获取有效价值或潜在价值，规避企业风险，房地产企业必须对信息化建设予以重视。
房地产企业开发建设的周期较长，投入的资金量大，风险因素可能来自企业内部也可能来自市场环境的变化，因此企业应根据自身发展的实际情况，搭建房地产企业信息化平台，使信息处理具有高效性、时效性，从而实现对房地产企业的动态化管理，进一步对企业内部的资源进行优化整合，在资源有限的前提下，利用信息化技术实现对资源的科学、合理、高效配置。
业财融合能够更好地协调房地产企业财务与业务部门的工作，实现全面预算管理与企业战略目标的衔接。
全面预算管理是将企业的战略目标合理细化、分步实现，业财融合以及信息化平台的搭建辅助实现了从业务流程到信息管理的规范化、系统化以及标准化，为财务部门与其他部门更加协调地工作奠基。
(四)引进管理型人才，监督落实预算管理全过程
房地产企业要重视管理型人才的引进工作，单靠传统财务部门自己完成转型，不仅会耗费大量时间，还会因此错失占领市场的良机。
房地产企业应积极引进管理会计的人才，带动企业财务转型，给财务部门的转型指明方向，避免走弯路、走错路，加快财务人员向管理会计转型的速度。
同时注重相关管理制度的制定与落实，利用相关制度监督员工工作，使全体员工树立全面预算管理的意识，对违反制度的员工予以一定惩罚，建立完善的绩效考核制度，健全企业的薪资架构，把绩效考核的结果与员工的薪资报酬挂钩，对表现优良的员工予以薪资奖励，激励员工积极响应全面预算管理工作，推动房地产企业健康稳定发展。
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