摘要：以沃尔玛、家乐福、麦德龙三家跨国零售企业为研究對象，运用探索性案例研究方法，分析并总结得出跨国零售企业在华物流模式本土化的影响因素。研究发现，东道国硬件条件、供应商和第三方物流公司的物流能力，行业的竞争程度、子公司的社会网络关系，公司的本土化战略倾向、资源和能力、子公司的自主性都会對跨国零售企业物流模式本土化产生影响。这對于零售企业跨区域或国际化发展过程中如何选择有效的物流模式有着重要的启示。
关键词：跨国零售企业；物流模式；物流模式本土化
中图分类号：F713.32
文献标志码：A
文章编号：1009—6116（2012）03—0034—08
物流對于零售企业来说非常重要，甚至可以说是零售企业的生命线，从零售上游的物料、产品采购到下游的售后服务，物流都与企业发展息息相关，只有良好的物流采购和配送网络系统才能保证零售商品的及时输入和输出，满足广大消费者的需求。物流是零售企业获取竞争优势的关键，物流绩效提高所带来的周转时间缩短使企业能够快速反应，因而企业更具灵活性。这种灵活性会增强零售企业应對市场变化的能力，从而對其整体绩效产生正面影响（Schramm—klein和Mor—schett，2006）。当前，越来越多的跨国零售企业进入中国市场，然而中国的基础设施建设还不够完备，高速公路的发展水平还比较低，这使得一些跨国零售企业的物流管理优势在中国无法显现，有时还会成为其发展的绊脚石。因此，如何通过有效的本土化，使企业的物流模式适合中国市场环境是跨国零售企业迫切需要解决的问题。目前关于物流模式问题的研究文献还相当稀少，而且鲜有学者把外资企业物流模式本土化作为切入点研究其影响因素。本文将以沃尔玛、家乐福和麦德龙的在华子公司为研究對象，运用探索性案例研究方法，分析在华跨国零售企业的物流模式本土化及其影响因素，从而为在华跨国零售企业物流模式的调整以及中国本土零售企业跨区域或国际化发展过程中如何提高物流绩效提供理论借鉴。
一、文献回顾
（一）零售企业的物流模式及相关影响因素
目前對物流模式的界定，学术界分为狭义和广义两种。持狭义观点的学者认为，企业的物流模式是因物流主体不同而产生的商品实体的不同运动形态；而坚持广义观点的学者认为，企业物流模式是物流构成要素、物流功能、物流收益和支出有机组合而成的形态，是一个系统，包括确定服务区域、服务對象、服务产品、服务手段和服务体系等（王伟，2006）。李飞等（2007）赞成广义的观点，并进一步将零售企业的物流模式界定为：零售企业为了形成自己的竞争优势，對零售物流各个要素进行有机组合而形成的物流运作和管理系统。零售物流模式的类型按照不同标准可以有不同的划分，其中最具有代表性的是以提供物流服务的主体为标志的划分和以多主体之间合作方式（经过的主体环节数量）为标志进行的划分（见表1）。周筱莲（2006）通过對青岛市9家跨国零售企业和3家青岛市企业的调查发现，在目前的零售物流中，供应商主导的物流模式占据主导地位，而其中以“供应商一零售店铺一顾客”的模式最为普遍；大部分零售企业使用了两种以上的物流模式，其中一种是主要的，其他的则为辅助；即使是相同的物流模式，各个企业的具体操作方法也是不同的。
很多学者對零售物流模式的影响因素进行了一些有益的探索。如周筱莲（2006）指出供应商的规模与实力、物流成本、产品特点以及环境条件是零售企业选择物流模式时普遍考虑的重要因素，而零售企业的规模和实力、物流對零售企业成功的影响程度、零售企业的经营组织形式和业态等也会影响一些零售企业选择不同的物流模式。张华芹（2006）指出零售企业选择物流模式既要考虑物流對企业成功的影响程度和企业物流的管理能力，又要考虑物流模式的成本。李飞（2008）提出零售企业选择物流模式的决策主要包括主体决策、环节决策、信息流决策和配送方式决策，并在概括前人相关研究成果的基础上，归纳出影响物流模式选择的11个影响因素：环境因素（如交通、道路、通讯、能源等）、商品价值、商品重量、商品体积、商品保质期、商品的特殊运输设备、零售企业的实力与规模、总成本、管理能力、供应商的规模与实力、物流控制。
（二）跨国零售企业本土化的影响因素
Quelch和Holf（1986）建议跨国零售企业不宜占据极端位置，应平衡标准化的优势与适应当地市场的差异化需要，也就是提出了零售专业技能本土化的必要性。物流模式是零售专业技能的重要内容之一，在跨国转移时需要慎重地权衡各种有利、不利因素的影响，深入了解评估海外市场的特征与零售商的自身优势，从而有效地进行跨国转移并作出正确的本土化决策是至关重要的。国内外研究中有关零售本土化的影响因素大体可以分为四类：母国方面的因素、东道国的环境因素、行业因素以及子公司自身的因素（Theodosiou和Leonidou，2003）。Savitt（1988）认为本土化时应该考虑东道国的环境、母国与东道国的相容性、零售商的全球战略，以及零售商自身优势等多方面因素。Anonymous（1997）指出东道国的环境不确定性（政府、法律、科技、经济的不确定性）高，则会阻碍企业标准化策略的发展。Luo（2001）的研究证明，当东道国的环境越复杂和不稳定时，跨国企业越会采取本地化回应策略；当子公司面临的竞争程度越高时，越倾向于执行本土化策略；子公司与当地市场东道国社会网络成员（政府、供应商、合作伙伴、消费者）关系越稳定时，越倾向于采用本土化策略。
二、研究设计及样本企业的物流模式
（一）研究框架
根据国内外對物流模式选择影响因素和零售本土化影响因素的分析，本文认为在华跨国零售企业物流模式本土化影响因素包括东道国因素（东道国硬件设施、东道国供应商物流能力、第三方物流公司的物流能力）、行业因素（行业竞争程度和社会网络），以及子公司自身因素（公司本土化战略倾向、公司的资源和能力以及自主性），物流模式本土化将有利于提高企业的物流绩效。鉴于此，本文的研究模型如图1所示。 （二）资料来源及测量指标
本研究选择沃尔玛、家乐福和麦德龙为研究對象，尝试用多案例研究方法對三大跨国零售企业在华子公司的物流模式本土化过程进行分析，归纳影响其本土化的因素。具体而言，主要通过文献法收集关于沃尔玛、家乐福和麦德龙在华子公司的相关信息，资料来源包括沃尔玛、家乐福和麦德龙的官方网站，以及国内关于三大零售企业的专著、论文及相关的新闻报道。借鉴国内外学者的相关研究成果，本研究尝试分别从东道国因素、行业因素、子公司因素三方面對跨国零售企业在华子公司物流模式本土化影响因素进行分析，各变量评价指标如表2所示。在對物流模式本土化程度的测量上，由于难以用具体的物流绩效来衡量，故选择用经营绩效和企业长时间的发展态势来间接衡量。
（三）三大跨国零售企业在华主要物流模式
沃尔玛在中国复制了母国的物流管理模式——集权化管理，商品统一采购，配送统一调配。沃尔玛在中国天津、嘉兴、深圳都建立了配送中心。各门店没有自主进货权，而是将需求上报配送中心，由配送中心统一进货再配送到各门店。但是在中国的配送中心只是一个货物的中转站，其功能无法与美国沃尔玛的高效物流配送中心相提并论。在进入中国初期，沃尔玛的配送中心受制于店铺密集度不够及中国物流基础设施的落后，无法发挥效能。所以沃尔玛采取了委托给第三方物流公司取货和供应商送货的模式。沃尔玛在中国从总仓到分仓，分仓到店面之间的物流很多都委托外包的物流公司，沃尔玛和一些大的物流公司直接签署协议，遇到缺货等紧急情况，沃尔玛也会要求供应商直接把货送到店面。大量的供应商可以提供专业化服务，但是集中配送反而难以体现高效率，如何协调供应商多元化和配送统一之间的矛盾是当前沃尔玛在中国需要解决的问题，事实上沃尔玛在生鲜食品集中配送方面已经作出了些许尝试。
家乐福母国采用集中采购、集中配送的物流模式，但是在中国没有直接复制母国的物流模式，而是根据中国的实际情况，以“比對手更快”为最高目标，将中国市场分为5个大区，各大区各自为政，实行分区采购。各门店95%以上的商品在当地采购，坚持“小批量，多频次”的订货原则，以确保产品的新鲜度并贴近本地消费习惯。由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主。但是采用供应商直送的商店，容易产生商品结构同质化的问题。家乐福在1995年刚进入中国时，竞争對手较少，而且中国国内小的供应商很多，有利于家乐福“向供应商要利润”的供应链发挥最大效力。但是现在中国零售市场竞争日趋激烈，家乐福目前的供货方式逐渐显露弊端：分散采购，供货商不一，大大影响了供货速度；外包物流對供应商造成负担等。面對这一形势，家乐福在华子公司在采购方面开始收权，而且家乐福拟自建区域性物流中心，未来家乐福的采购模式很可能改变。
麦德龙在德国的物流模式是以自营物流为主，在1995年进入中国，创店之初试图复制这种模式，但是很快发现其效果不佳，于是将全部供货交与供应商或供应商委托的第三方物流公司进行监管，通过扶持第三方物流公司来解决问题，所以麦德龙在中国采用的主要是第三方物流企业配送模式。但由于麦德龙商场散布于全国各地，而供应商（生产商）相對集中在经济发达地区，麦德龙又不能對进、销、存的每一环节以及每一家供应商或他们委托的第三方物流公司加以准确的监控，从而导致供应商与商场之间的混乱。2003年，中国麦德龙建立了自己的首个配送中心，通过配送中心的量的整合（不同供应商的汇集），较供应商自己送货，物流费用降低很多。起初麦德龙建立了冷冻品和生鲜的配送中心，成本大约下降了15%～20%，此后又相继建立了冷藏品和干果配送中心。麦德龙结合中国实际情况，寻找到了一个较好的物流管理模式，即货物由供应商直送，通过麦德龙本部的配送中心发送，放置少量库存做中央仓库三种模式的最佳组合。现今，麦德龙在中国还不能仅靠配送中心统一配送，一部分商品还是由供应商直接送到各个商场。针對中国的情况，麦德龙还调整了现购自运方式，增加了客户自助送货服务，这项服务为在麦德龙商场购物的顾客提供了送货的方便。
三、案例分析与讨论
（一）东道国因素分析
从东道国硬件设施来看，中国没有四通八达且免费的高速公路，高额的运输费用大大增加了物流成本，使跨国零售企业自建物流成为不可取的行为。沃尔玛进入中国的初期，物流成本较高，由于自身规模较小，建立的物流配送中心也没有起到降低成本的作用，因此，在仓储、配送方面，只能摒弃母国自做物流的模式，转而外包物流。而家乐福和麦德龙也受制于中国落后的公路硬件设施，摒弃了母国的主要物流模式，进入中国初期就分别以供应商物流和第三方物流为主。
从东道国的供应商和第三方物流公司的物流能力方面来看，中国整体落后的物流水平使跨国零售企业在中国市场上不得不對其物流模式不断作出本土化调整。比如沃尔玛虽然因自营物流模式的优势无法显现而采取了供应商和第三方物流配送，但是由于中国供应商和第三方物流公司物流能力相對较低，导致沃尔玛的物流效率长期无法大幅度提升。所以近年来随着店铺数量及密集程度的增加，沃尔玛开始更加注重配送中心功能的发挥，自营物流又将成为主导。對家乐福而言，中国物流服务商的水平不能支持其在中国构建统一的配送体系，所以在中国采取的是组合供应商物流系统的方法，即充分依托供应商的物流系统。这样既可以大大地降低自己的营运成本，又可以配合不同地区的店铺适时地组织商品供应和配送，从而取得了在中国内地市场的快速发展。而麦德龙中国的供应商和第三方物流在产、供、销的环节中难以时刻控制，物流效率低下，所以麦德龙随后建立了配送中心，以期通过配送中心的量的整合，来改变供应商与商场之间的混乱情况。由此，提出命题1：中国不完善的基础设施以及供应商、物流公司较低水平的物流管理促使跨国零售企业实行物流模式本土化战略。
（二）子公司所属行业因素分析
本土化的程度受到行业因素的影响（Chang和Shigh，2000），若东道国市场的竞争程度很高，跨国零售企业就需要對顾客需求作出更多的回应，采取较高的本土化回应程度，提供较佳的产品与令人满意的服务（Porter，1990）。中国的零售业竞争愈发激烈，零售企业的利润空间也越来越小。在这样的背景下，零售企业都十分注重维护网络成员间的关系，极力维持企业良好的形象；在价格比拼的同时更看重为消费者提供优质的品牌商品和服务。由此可见，在激烈竞争的市场环境中，企业想要求得生存并获取利润，必须能够對市场作出快速的回应。为此，零售企业必须调整不适合东道国实际的零售专业技能。事实上，从进入中国开始的相当长时间内，沃尔玛、家乐福和麦德龙都在尝试對各自的物流模式不断作出调整。在激烈的竞争导致中国零售市场整体利润率下降的情况下，面對失效的物流模式导致高额的物流成本的局面，企业必定会對物流模式进行调整。由此，提出命题2：跨国零售企业在华子公司所在行业的竞争程度与物流模式本土化正相关。 从社会网络关系来看，沃尔玛秉承以顾客为上帝的理念，在中国过于忽视员工福利，由于各自利益的不同，员工与公司高层的关系疏离，导致员工不愿主动及时地向上级反应市场的变化情况，不愿为解决公司的问题提供有益的见解，不利于物流模式的本土化调整。沃尔玛在中国倡导独立开店，以自主经营为主，向合作企业学习的机会较少；与地方政府关系一般，在中国行事中规中矩，错失了许多潜在机会；但与供应商建立了平等合作关系，有利于企业供应链长期的稳定。家乐福在华公司高层管理人员大部分是中国人，中国形式的上下级之间关系比较亲密，有利于有关物流模式本土化的信息的传递和理解。家乐福重视本地商品的采购，这一方面有利于自身销售额的增长，另一方面有利于借机与当地政府、供应商形成很好的合作关系；對当地市场了解，使家乐福對中国市场环境的变化能作出快速反应，有利于提高其本土化的程度，加上對合作公司和地方政府政策的了解，可顺利执行本土化策略。但是家乐福把供应商当竞争對手，對其进行压榨，二者关系的恶化会影响企业的物流效率。而麦德龙在中国的高层管理者大都是德国人，德国人的固执和照章办事与中国的人文环境格格不入，公司员工上下级之间关系疏离，不利于信息的传递和理解。麦德龙虽然把供应商当合作伙伴，但却过于固执，不愿向合作伙伴和其他成功的企业学习，进入中国市场的早期其物流本模式本土化程度很低。但是近期也注重与其他企业在物流方面进行合作，比如2011年1月麦德龙携手双汇，共同打造高效冷链物流。综上，沃尔玛与供应商关系最好，但是与政府、合作企业关系一般，公司高层管理者与公司员工的关系一般；家乐福与地方政府、合作企业的关系最好，但与供应商关系很差，公司高层管理者与公司员工的关系最好；而麦德龙与供应商关系较好，但与政府、合作企业关系一般，公司高层管理者与公司员工的关系较差。家乐福与大部分社会网络成员间良好的关系，有利于其物流模式本土化的实施，因而家乐福物流模式本土化的程度较高。由此，提出命题3：跨国零售企业在华子公司的社会网络关系与物流模式本土化正相关。
（三）子公司因素分析
从子公司是否倾向于本土化战略来看，进入中国市场初期，家乐福就积极采取本土化战略，致力于打造中国家乐福，在文化中吸纳中国元素，而沃尔玛和麦德龙更多地偏向于母国标准化的文化。在零售业态要素方面，家乐福和沃尔玛都根据中国实际进行了本土化创新。比如家乐福取消了冠军超市，沃尔玛增设了惠选折扣店，而麦德龙则一直发展现购自运制商场，坚守仓储业态。在零售技术要素方面，三大跨国零售企业都借鉴了母国先进的物流管理、供应商管理、自有品牌发展、财务管理、地产战略等方面的技术，但家乐福更看重根据中国实际，對母国零售技术作出调整，比如在中国实行特色门店管理、市中心的选址策略以及分散采购策略等。所以三大跨国零售企业中，家乐福的本土化战略倾向是最明显的，沃尔玛和麦德龙次之。这也决定了在物流模式本土化方面，家乐福做得最为全面和彻底，在进入中国之初，就致力于做成“比中国还中国”的超市，一开始就没有直接复制母国的物流模式，而是根据中国实际情况對物流模式作出了巨大的调整。而沃尔玛和麦德龙起初都曾试图大规模复制母国的物流模式。由此，提出命题4：跨国零售企业在华子公司是否倾向于本土化战略對其物流模式本土化有着直接的影响。
从子公司的资源与能力方面来看，沃尔玛在进入中国后的前5年，人力资源本土化及物流模式创新方面都做得不够，从2001年起店铺数量才大幅度增加（如表3所示），可见沃尔玛中国早期积累的资源较少，能力较弱，對母公司的回报低，不能很好地获得母公司信任和支持，这些因素皆会影响沃尔玛在中国决策的调整和执行。而家乐福无论在中国的哪个地区，都努力学习和适应当地的历史、文化和环境，并且以店长为核心聘请大量当地员工，组成适应于单店铺发展的人力资本，使家乐福中国店铺真正实现人才本土化、管理本土化。可见家乐福本土人才济济，有利于物流模式调整和创新。并且如表3、表4所示，三大跨国零售企业相比，在1996～2008年间家乐福在华店铺总数最多，在2005～2010年间家乐福在华的经营绩效最好。在此境况下，家乐福在华子公司對母公司有着高额的回报，能获得母公司的信任和支持，又加上子公司具有丰富的市场知识以及专业的人力资源，能對市场作出迅速的反应，對不适合的物流技能作出甄别和筛选，从而有利于物流模式的本土化调整。麦德龙在中国的高管一般为德国人，在员工培训方面很少有员工對公司物流模式提出创新；在中国亏损十年，开店计划常常搁浅，因此早期没有积累足够的资源进行物流模式的本土化调整。由上可知，若零售企业在华子公司的经营绩效有增加的趋势，且能提供大部分的市场信息给母公司；公司在物流方面人才济济，时常能提供创新服务，则企业更容易进行物流模式本土化。因此，提出命题5：跨国零售企业在华子公司的资源和能力与物流模式本土化正相关。
从子公司自主性来看，家乐福的自立性最强，沃尔玛次之，麦德龙最差。家乐福的采购与运营等主要经营权限，如商品的管理权力，包括商品选择、定价、促销谈判、订货、商品陈列等权力，以及人事行政权（包括人员配置、资产统筹）等，在很大程度上都由各个门店自行掌握，因此家乐福门店经理们的权力很大。商品管理权力可以使门店经理快速响应当地市场和顾客需求，适应本土的零售市场；领导者可以针對单店铺的不同情况，采用不同的商品组合，同时對物流模式作出相应的调整。可见家乐福在华子公司對本地市场的控制力大于母公司對市场的控制力，具有大部分决策权。沃尔玛和麦德龙在华子公司在统一管理的制度下，對本地市场控制力不强，自立性较差，不能迅速调整物流模式對变化的市场作出反应。由此，提出命题6：跨国零售企业在华子公司自立性与物流模式本土化正相关。
（四）子公司的绩效分析
截止到2010年年底，沃尔玛在中国店铺总数为224个，企业发展形势良好；家乐福店铺总数为176个，2009年以来家乐福在中国发展速度缓慢，但企业一直保持很高的绩效水平；麦德龙店铺数量相對较少，在中国32个城市共开有48个店铺。2005～2010年，家乐福每年的销售收入和市场占有率都是最高的；沃尔玛的销售收入和市场占有率均排名第二，且都呈现持续上升趋势；麦德龙2010年的销售收入小幅度下降，市场占有率急剧下降到0.70%（如表4所示）。 沃尔玛、家乐福和麦德龙在华的经营业绩进一步验证了上述各命题。在长时间内，不适合东道国实际情况的物流模式会影响企业经营业绩。家乐福的物流本土化程度最高，相应的企业经营业绩也最好；沃尔玛次之；麦德龙最差。
通过以上案例的分析，本文试图归纳在华跨国零售企业子公司在物流模式本土化的过程中的影响因素，并探析这些因素是如何影响子公司物流模式本土化的进程，从而最终影响子公司经营绩效的。总结上述案例数据分析得到的命题，得出概念模型如图2所示。
四、结论与启示
在东道国因素方面，东道国不完备的硬件设施以及信息和物流理念与国际的脱轨，使跨国零售企业在华子公司在转移母国物流模式的基础上不得不进行本土化调整，所以东道国条件的差异促使子公司制定和实施物流模式本土化的战略。在行业因素方面，为了在激烈的市场竞争中取得优势，企业不得不进行物流模式本土化调整；而充分的网络资源有利于跨国零售企业进行本土化调整。所以跨国零售企业在华子公司所在行业的竞争程度与其物流模式本土化正相关，社会网络关系影响企业物流模式的本土化调整。在子公司自身因素方面，如果子公司具有较强的自立性，能够独立對市场进行决策，并且倾向于实施本土化战略，那么倘若子公司能够對母公司提供高额回报并获其支持，子公司物流模式本土化的程度将会相對较高。
本研究對零售企业国际化发展过程中物流模式本土化调整具有一定的指导意义。首先，零售企业在进行跨国经营之前，需要對东道国市场的环境因素进行分析，根据东道国硬件设施和物流水平的实际情况，有选择地复制母国的物流技能，这样才能以最快的速度建立起适应市场的物流模式。其次，在竞争激烈的东道国市场上，为获得竞争优势，零售企业子公司不能固守自己的物流模式，需要在战略的高度上建立本土化调整的倾向，以“动态”的物流模式回应市场的变化。再次，子公司需要与东道国社会网络成员建立良好的关系，以便获取更多的资源和能力，能够對物流模式进行有效的调整，降低物流成本，进而提高公司的经营绩效；而良好的经营业绩，又进一步有利于子公司對母公司提供高额的回报，以及获得更大决策的自主权，也有利于子公司對物流模式作出更加切合实际的调整。此外根据东道国各个地区的情况不同，零售企业子公司有可能采取多种物流配送方式。子公司在东道国市场上究竟以何种配送方式为主，取决于企业自身的规模和能力、经营商品的特点、物流成本以及其他相关因素。
