2005年12月17日，CBA历史上出现了一幕“闹剧”，此前三连败的辽宁队主场对阵上海，他们志在必得，希望就此止住颓势。比赛进行到第三节时，辽宁队依然落后，球队老板韩召善冲下看台，抓起战术板为球员布置战术，主教练蒋兴权尴尬地站在一边。据说比赛结束后，双方在休息室里爆发了激烈的争吵，随后主教练蒋兴权宣布辞职。
老板越俎代庖，替主教练布置战术，这绝对是一出篮球版的“荒诞剧”。对于被架空的主教练来说，这是最人的悲剧；而从分工越来越细化的现代管理制度角度来看，这又是一出“荒诞的搞笑剧”。中国高级篮球队的管理仍存在着漏洞，在球队老板与主教练之间，存在着权力的“真空”，队中亟需CEO(总裁，总经理)的出现。
篮球队CEO将以何种身份出现?他们肩负何种职责?需要具备哪些素质?
外籍教练不是救世主
中国篮球职业化12年以来，CBA各俱乐部在球队经营方面虽然不断探索，但距离现代化管理模式仍有距离。时至今日，主教练仍是球队的主要管理者，人们甚至经常听到俱乐部老板感叹：既能指挥球队又能管理球队的“优秀人才”少之又少。一些老板在国内找不到自己需要的人才时，就把眼光瞄向国外，认为外籍教练是先进管理和技术的代表，请来外籍教练，俱乐部的各种问题就会迎刃而解。
1998年1月份，CBA迎来了联赛史上第一位外籍主教练——罗伯特·瞿加德，当年赛前招兵买马的四川男篮成绩不佳，眼看要跌进保级区，四川俱乐部中途解聘原主教练冯秉顺，请来60岁的外教霍加德．力图拉升球队战绩。其他球队看到四川队吃过外教“第一只螃蟹”后，也认为外来的和尚会念经，一时间联赛中出现多名外教，浙江、吉林、山东、奥神、江苏、辽宁等队陆续跟风聘请洋帅，当时的CBA可谓“百花齐放，百家争鸣”。各球队对洋帅的使用也有各种方法，一种是洋帅做主教练，此外，也有很多球队聘请洋帅做助理教练，走中西结合以中为主的路线，比如吉林队一直如此用法，在2000－2003这三个赛季里，曾陆续请过卡尔文等几位外籍助理教练。
虽然中国篮球这块热土不断有高水平的外籍教练员来探索，然而，他们中的绝大部分并没有带领球队取得人们所期望的战绩：临危受命的外教霍加德没有挽救四川队在1997－1998赛季垫底的命运，他上任后四川队连输四场，仍要参加保级赛，在保级赛中他已无实权，前一个赛季带队保级成功的杨明接任了执行教练职务，控制了球队。其他聘请洋帅的球队也是喜忧参半，绝大多数人认为聘请外教效果并不理想。能在我国各级别篮球队执教取得优秀成绩、得到队员和管理层认可的外籍教练更是鲜见。外籍教练员在我国执教过程中不同程度的出现了“水土不服”问题。不可否认，有些外教有非常出色的篮球理论，在其他国家执教也取得过一些成绩，但为何来到中国就不灵了?中国的篮球俱乐部应该如何提高自己的全面素质，更好的与国际接轨?
现代化管理需要CEO
从管理学角度看，职业俱乐部的老板与教练员的关系是对立的统一。两者必然围绕着训练方法、球队表现、薪酬、管理的权利等问题进行博弈，凡此种种对立关系却统一于他们相同的目标——让这个篮球团队取得最好的比赛成绩。
既然双方为了同一个目标走到一起，那么在合作的过程中为什么又常常发生分歧呢?首先，主教练一般对训练和比赛的条件要求很高，希望俱乐部加大对球队的投入，希望自己获得更大管理权限；其次，老板或管理层人员对篮球运动的了解比较少，他们不习惯掌握训练，比赛规律，注重的往往是单纯的成绩。俱乐部老板或管理层作为经营者，必然期望以最少的成本获得最大的利润，这无可厚非。然而，当教练员的要求与他们能提供的条件相矛盾、或者教练员的表现没有达到他们期望时，矛盾表现得愈加明显。这就是当一个球队成绩不理想时，主教练往往是第一个下课人的原因。
相比之下，美国职业篮球联盟球队的训练管理要做得更加科学：NSA的每支球队的都拥有两名总经理．一个专门负责球队的运营管理，也就是商业事务：另一个专门负责球队的训练和比赛管理，也就是在篮球方面的相关事务。专门负责篮球事务的经理多出身于运动员或者教练员，比较著名的有黄蜂队的迈克尔·乔丹、步行者队的拉里·伯德、底特律活塞队的·杜马斯……这些知名的运动员和教练员有着丰富的训练、比赛经历，深谙篮球运动的规律，他们担任球队CEO，不会造成“外行指导内行”的混乱局面，问题出在哪里，谁在偷懒，他们更是一目了然。
CEO=领导+助手
CEO(chief Executive Officer)即：首席执行官。在一个企业中，首席执行官是负责日常事务的最高行政官员，又称作行政总裁、总经理或最高执行长。CEO是美国人在20世纪60年代进行公司治理结构改革时的产物，它的出现代表着将原来董事会手中的一些决策权转移到经营层手中。其目的是解决传统的“董事会决策、经理层执行”的公司体制带来决策、执行之间的脱节问题，以便提高决策的速度和强化执行的力度，减少决策成本。
球队管理这块“蛋糕”如何切?里面“道行”很深，这是一个专业及强的统筹运作技巧。一个好的主教练未必是一位好的助理教练和顾问!菲尔·杰克逊是NBA最出色的指挥大师，他运用“三角进攻”帮助公牛和湖人队拿到9次总冠军，但优秀的指挥者却未必都是战术大师。同理，战术大师也未必能成为好的主教练，就像“三角进攻”的发明者不是菲尔·杰克逊．而是他的助理教练温特一样。他们的特长、性格等诸多因素决定着他们领导能力，所以整体运作，人才的恰到好处的应用是一门深奥的学问。CEO就是对每个人的能力作出评价，对球队结构做出协调，发挥团队最大功效的那个人。
CEO的职责看起来很庞大，其实，有时也很琐碎。大到整支球队发展的方向把握，小到每一次训练和比赛的具体操作细节，以上诸多问题的解决都需要高度的专业素养，俱乐部所有者很难靠自己找出答案。在管理越来越现代化的今天，是中国篮球俱乐部出现CEO的时候了。
CEO任重道远
作为篮球队的CEO，他应该对球队所有与训练相关的事情负责，他的主要职责有两个方面，也是分别在两个不同管理阶段产生的：一是在球队的组建阶段，对教练员和运动员的人事任免进行决策：二是进行运动员、教练员、管理层三者之间的沟通，促进团队建设。
第一阶段为选择主教练阶段。在这个球队的起步阶段，CEO要对管理层的教练员和运动员任免提供充足的参考资料和建议。作为篮球队的最高行政长官，他必须对球队现状做出全面而准确的评估，并且充分掌握进入球队任免范围的教练员和运动员的情况，为管理层提供选择最适于现阶段球队状况的教练员更是他的主要职责! CEO要根据球队的人员结构，结合当家球星的状况、其他运动员的技术、战术素养、体能状况、比赛经历和年龄等诸多因素进行全面而综合的科学分析，来判断、设计球队未来3年、5年甚至是10年的发展蓝图，并在此基础上选择与球队发展设想相适应的主教练和组成教练班子。
管理层在CEO的辅助下确定了教练员和教练组之后，便进入了第二个管理阶段，即日常训练、比赛管理阶段。CEO的角色便随着教练员的产生而发生了转变，成为主教练的助手、管理层与主教练沟通的桥梁。在这个阶段中，他的职责比较繁杂且艰巨。他的职责应包括帮助、协助主教练进行日常训练，协调教练员与各方面的关系：向管理层反馈教练员的训练状况，与教练员交流管理层和运动员的训练意见和建议，促进整个训练系统的沟通。如果主教练是外籍教练，CEO要协助外教与各方面沟通，切实完成主教练的“最得力助手”这一角色。洋帅与运动员之间本身就存在着文化差异，从篮球理念到一个细微的技术动作都可能与本土球员存在认识上的不同，他必然会以自己的标准要求运动员，这个过程中就容易产生一些教练员与运动员之间的矛盾。此时是最需要CEO进行信息沟通的促进工作的时机，他的任务是让教练员与运动员的目标与步伐始终保持一致。姚明初到NBA时，照顾他的不是主教练汤姆贾诺维奇，而火箭队的前CEO道森，他对姚明的关怀无微不至，大到姚明的个人训练，小到姚明的日常生活都作了非常具体的安排，以至于姚明叫道森“爷爷”。这才是一名优秀CEO应有的表现。
表现卓越的CEO总是一支球队的优秀组织者，他能够把管理层、主教练、教练组和所有的队员凝聚在一起。他的首要职责是维护主教练的权威，辅助训练比赛，其次要解决管理层、教练员、运动员之间的分歧，并使他们为了一个共同的目标同心协力，将整个团队凝聚在一起，圆满地实现训练目标。
责编 陶 莽
