摘要：文章分析了改革农村中心支局管理和营销模式的必要性，并从管理和营销模式设置、人才选拔和培养、营销体系建设以及相关配套制度的同步到位四个方面探讨了其具体的措施。
关键词：改革；中心支局；管理；人才；营销模式
中图分类号：F61
文献标识码：A
农村邮政支局所在邮政企业中占据着重要的基础地位。邮电分营前，管理问题一直重点针对农村邮政支局所。邮政独立运营后，农村邮政支局所在金融和代理保险业务发展上的成绩令人瞩目。形成包围城市的“根据地”；中国邮政储蓄银行成立后，邮政储蓄网点变身为一类、二类和代理网点，农村支局所又面临网点分类管理，人员在数量和结构上明显不足，深度开发农村市场等现实问题。因此，如何从长远考虑，探讨适用于农村邮政支局所的管理和营销模式显得尤为重要。
1 改革农村中心支局管理和营销模式的必要性
1.1 传统模式存在管理和发展问题
在传统的农村邮政支局所管理模式中，负责人既要抓发展义要抓管理，要求两手抓、两手都要硬，而实际运行中重经营、轻管理以及两手都硬不起来的现象时常存在。在实际操作过程中，管理和发展上的矛盾造成干群关系紧张，支局长在管理上难度加大、指挥不灵、忙于应付，监督检查也不能很好地落实到位。
传统的农村邮政支局所在经营上立足坐商。虽然近年来农村邮政支局所也走进千家万户，特别是金融和代理保险业务发展成绩令人瞩目，但实际上并没有走出人人头上压担子的恶性循环。每年节节上升的任务一般先由市场部把计划分解到各个网点，然后网点负责人再将任务分解到个人，形成了实际上的全员营销。不管是网点负责人还是一般营业人员普遍存在畏难情绪，工作很难开展。负责人抱怨职工不听话，任务落实不到位，而职工认为要守好三尺柜台，就走不出去，无法完成任务，形成了很多矛盾，在不同程度上挫伤了支局所员工经营发展的积极性，也影响了企业经营管理决策的反应速度和执行效果，降低了企业发展的活力。
1.2 邮政目前的形势和任务要求变革
一是金融网点实施分类管理后，原有管理格局发生重大变化，农村支局所由于历史原因及增员和劳动生产率的控制，结构性缺员和结构性冗员问题更加突出；二是在推进事业部制和专业化经营中强调三大板块协调发展，深度开发农村市场和县域邮政经济被提上重要议程；三是农村支局所擅长的基础金融业务具有市场普适性，但新业务、新产品不同，而且大部分又是离柜业务，因此必须组建农村支局所营销队伍，这既关系到农村市场的深度、广度和规模开发及渠道建设，又直接关系到全员营销压力的减负和农村邮政市场的长远可持续发展；四是近年来国家再三要求各级各部门加强服务“三农”、支持中小企业发展工作，邮政企业更是责无旁贷，但邮政企业绝大部分网点在县以下地区，如何提高邮政网点的市场应变能力，增强企业的市场竞争力，加快企业发展速度，成为邮政亟待破解的难题。
1.3 改革农村中心支局管理和营销模式的意义
改革农村中心支局管理和营销模式，从当前现实看，可以让农村中心支局建立扁平化集中管控模式，管理工作分层落实，营销项目界面清晰，有利于农村邮政业务更好更快发展。从长远考虑，改革农村中心支局管理和营销模式，是按照中国邮政公司化运营的要求进行的内部运行机制的管理变革和创新，有利于提高农村邮政支局所的运行质量。从农村邮政支局所占据的基础地位出发，把农村邮政的基础和规模夯实夯大，对中国邮政的发展具有重要意义。
2 农村中心支局管理和营销应采取的模式
2.1 基本框架
成立农村邮政中心支局，直接管辖所属邮政支局所和二类及代理金融业务网点的经营、生产和管理工作。中心支局在局长室的领导下，围绕全局经营目标及管理要求开展各项工作。配备中心支局长1名，综合管理员1名，专职营销人员1～2名，兼职营销员主要由所属支局长和所主任担任，组成营销团队。其中，中心支局长全面负责中心支局工作，对局下达的经营、服务、质量目标及安全生产负总责；综合管理员主要协助中心支局长做好所辖单位的业务、质量管理及监督检查工作。在职责履行上，中心支局长侧重于全片业务营销、项目管理推进等方面，管理员侧重于全片的基础管理及业务管理等，专职营销员负责本片各类业务的市场开发、营销策划和营销团队建设，为大客户提供优质高效的个性化和专业化理财服务。
2.2 中心支局经营管理
一是预算管理。中心支局经营预算、成本预算和投资预算实施垂直管理，由县局直接下达，中心支局负责根据县局下达的预算目标合理做好计划分解到支局、所，并组织所辖支局所开展各项经营发展、成本控制和投资计划的执行工作。二是项目管理。对于重大经营项目和专项营销活动，实施局内“统一政策、统一行动、统一考评”。中心支局负责本区域内的经营发展和市场拓展组织工作，重点围绕县局总体发展思路和目标在区域市场进行开发。三是产品管理。县局市场经营部为全局产品经营管理中心，中心支局经县局批准可以引进非邮产品，并计入自营收入。四是资产管理。中心支局对所辖网点资产的调配使用和盘活有建议权。
2.3 中心支局业务和质量管理
中心支局内业务和质量管理工作实施集中管理与属地管理相结合的方式。县局运保部对各中心支局的业务和质量管理负总责，中心支局负责本辖区支局所的管理。在报县局批准的情况下，有权开展以下工作：对所辖支局所营业厅的布局进行调整；对营业时间进行调整；在县局规定的额度内进行日常开支和营销费用的使用分配；根据管理需要实施对所属机构的内部考核(报县局备案)。
2.4 中心支局人力资源管理
中心支局在县局综合办公室的归口管理和指导下进行人力资源管理：一是在局长室批准的情况下，中心支局有权在核定编制内对辖内人员(包括所辖支局长和所主任)进行综合调度，盘活人力资源，提高劳动生产率；二是在核定的定员人数内，中心支局有增员需求的，向县局综合办公室提出申请，在局内进行调剂，属新增业务无定员标准的，可参照同类或相近业务标准，由县局综合办公室从紧安排增员；三，是按月实施辖内人员的绩效考核，报县局批准后执行。
2.5 专职营销人员管理
对于专职营销人员，可根据集中考评、属地开发的原则进行管理。县局市场经营部(大客户服务中心)负责组织中心支局实施对营销员营销指标的下达、素质提升培训和综合考评，中心支局负责组织所属营销员在区域范围内实施客户开发和管理。以及营销员的业绩考评和日常管理。
2.6中心支局与专业公司的关系
一是收入清分。中心支局所辖各支局(所)是经办邮政全业务的窗口单位，专业公司是经营某一专业业务的生产机构，专业公司对县(市)局专业总收入负责，中心支局对本单位各相关业务收入负责。中心支局所辖各支局所产生的收入全额计列专业或其他业务收入，如涉及对中心支局的损益
核算分析，可参照上级相关标准进行。专业公司与中心支局协同开发的客户和项目。按各自在开发过程中的贡献实施收入清分。
二是营销界面。专业公司重点负责本专业的专业营销，大客户的维护以及重点、高效业务的深度开发，对中心支局的营销丁作进行指导和支撑，并配合市场经营部(大客户中心)对全局性的营销项目进行策划和支撑。中心支局重点以项目为抓手。以代理金融业务营销为主体，以重点邮政业务的综合营销为补充，以网点为依托，通过主打产品的差异化和营销区域的差异化，建立中心支局与专业公司互补、共赢、规范、有序的营销工作环境。
三是客户管理。按照“谁开发谁得益、重点客户专业维护”的原则，共同做好大客户的开发与维护工作。客户和项目开发实行属地管理和申报开发制度，由大客户中心负责扎口管理，对重点客户采取专业维护办法，由专业公司或大客户服务中心(综合类)进行维护。逐步规范经营秩序，提升大客户维护水平。
从2009年4月起，南通邮政在全区实施农村中心支局管理和营销体系改革，成立了46个农村邮政中心支局，通过招聘、竞选产生中心支局长，给每个中心支局配备了工作责任心强、业务能力好的专职管理员，在各网点配备了兼职值班长，共同承担管理职能，达到了既让支局长走出去，又能管得住支局的目的。综合管理员受视察室和中心支局双重管理，主要协助中心支局长做好中心支局本部业务、质量管理工作和全片支局所的监督检查工作，并承担部分原中心支局长、支局所负责人的日常事务。值班长由较优秀的网点营业员兼任，主要负责生产现场正常运转，接待来访者以及支局所日常事务，如投递排单的签发、投递归班检查等，发现问题及时向支局所负责人汇报。此外，中心支局长、支局所负责人作为本单位经营、管理及安全责任第一人的主体位置没有改变。他们在管理上的主要任务是定期组织业务文件学习和规章制度的贯彻，进行质量、服务、经营分析，对管理员发现的问题及时组织整改。通过调整，南通邮政实现了部分管理工作的转移，农村支局管理标准中必备的5本记录簿、1本台账所列的工作得到分解。其中，台账、综合管理记录、走访记录由负责人负责，工作日志、来信来访、收文登记、考勤簿由管理员和值班长负责。此举进一步强化了基础管理工作，明确了管理职责，减轻了负责人的压力，让负责人有更多时间开展营销工作。
在经营上，南通邮政根据不同的产品分为柜面营销项目和非柜面营销项目。柜面营销项目直接下达给窗口营业人员，将奖励考核与之捆绑；非柜面营销项目由各营销团队负责设计营销方案，推进项目实施，同样将该项目的奖励考核与之捆绑，既明确了目标。也明确了责任。营销团队由担任兼职营销员的中心支局长组成，根据需求进行分合，每周五集中召开1～2次会议，各自汇报营销的相关情况，相互沟通营销工作的特点和做法，重要项目集体研究，制定和实施团队营销方案。农村中心支局组成营销团队后，离柜业务发展业绩十分显著。
3 实施农村中心支局管理和营销模式要注意的问题
3.1 高度重视人才选拔和培养
在现代经济社会中，人才优势是企业拥有的资源优势中最核心的部分。因此，实施邮政人才工程，建设优秀的邮政支局长队伍、综合管理员队伍、专职营销员队伍，是中心支局管理和营销体系建设的重要组成部分。其中，中心支局长是邮政基层的管理者，企业的生产经营、业务发展、思想政治和安全管理等工作目标都要通过支局长的组织、指挥、协调才能实现。所以选拔和培养好既讲政治又善于开拓市场的支局长，是农村中心支局管理和营销体系模式富有成效的重要保障。
3.2 高度重视农村邮政营销体系建设
营销体系建设是农村邮政各项业务规模发展的条件，是实现新业务发展、突破难题的重要举措，也是保证农村邮政长远可持续发展的基础。因此，要重视农村中心支局专兼职营销员的素质培养与数量配备，其培训工作要从过去的侧重业务层面和重点项目层面向营销策划、营销理念、营销技巧、团队组织和激发激情等方面转变。
3.3 高度重视相关配套制度和措施的同步到位
在农村中心支局管理和营销体系建设的推进过程中，要及时制定并完善相关管理制度和激励制度，包括修订完善中心支局管理和考核办法、专兼职营销人员管理办法、大客户管理办法、市场开发项目管理办法、客户营销系统管理办法等，实现精细化和标准化管理。其中，明确中心支局管理员的角色定位和工作职责以及制定科学合理的营销员绩效考核办法特别重要。中心支局管理员如果不能履行“二当家”的职责，就不能为中心支局长和支局所主任的部分管理和检查工作减轻负担，也就不能起到加强中心支局区域管理工作的作用，同时兼职营销队伍走出柜台也会有较大难度。因此，要根据业务管理和服务检查的要求，将农村支局所管理规范的落实和相关管理要求、检查标准进行对接，细化全区中心支局管理员的工作内容，增强可操作性。绩效考核办法直接关系到营销员的切身利益，是营销动力的根本。不同地区的经营环境会有所不同，业务规模和经营效益也相差甚远，存在的问题既有共性又有个性，必须结合各单位实际逐步推进，才会取得成长的效果。