他是日本7-Eleven之父，以一个毫无消费与零售经验的“门外汉”，一手打造全球便利商店今日的面貌；曾三次领军企业变革，开创亚洲最太零售王国，未曾失败；美国《哈佛商业评论》赞扬他建立了融合东方与西方管理精神的最佳典范，而他所建立的“单品管理”概念，甚至让英语世界创造了一个新的名词TanpinKanri(单品管理日文发音)；他对于消费市场风向球的敏锐度，更让日本人常常问：“现在，铃木敏文在想什么?”
铃木敏文，现任SEVEN＆i控股公司(柒和伊控股公司)代表取缔役会长(董事长)兼执行长。日本媒体称他是继松下幸之助之后，日本“新经营之神”。
童年自卑，选择正面迎战弱点
这个一生勇于大开太阖的老人，出生于一个与现今相较，全球局势变幻莫测，有过之而无不及的年代。
1932年，铃木敏文出生于日本长野县一个地主家庭，他的童年正值日本侵略中国东北，建立伪满洲国；青少年时期，二次世界大战爆发，日本战败，社会氛围骤变，庞大的军费负债让日本经济跌入谷底，而战后的社会变革风起云涌，农地改革、废除佃农，一连串的变化，都让铃木所生长的地主家庭首当其冲。
“战败的消息从收音机传来，到了学校，忽然之间，老师今天所讲的话，与昨天讲的，完全不一样了。”他在《日本经济新闻》自传专栏中回忆。
大环境如此严苛，铃木敏文的母亲要求每个孩子，一定要洒扫庭除，帮忙家务，还设下规矩，“如果不工作，就没有饭吃。”有一次，铃木敏文发高烧，母亲也不让他逃避工作，严厉到连铃木敏文本人都怀疑，自己到底是不是妈妈亲生的孩子?也就是因为家教严格，让他从小就养成，“不管是什么事，绝对不逃避”的习惯。
童年的他怕生、不善言词，第一次去考高中面试，因为口试过于紧张，结结巴巴，答不出问题而落榜。他是家中孩子跑步速度最慢的，常常被兄弟姊妹取笑，他甚至形容自己，因此有“劣等感(自卑)”。
但这个害羞孩子，却选择正面与自己的弱点战斗。为了克服口齿不清的缺点，他参加演辩社团，结果因为不敢看台下的人，只好一直看着窗外雨中的梅树。但，靠着一次又一次的挫败、再练习，从初中到高中6年时间，他终于练就可以在别人面前讲话的本事，甚至成为学生会长。
至于跑不快，他中学时就报名参加田径队，拼命练习，最终成为县短跑选手代表。
职场蹲马步阶段，什么工作都做
铃木敏文在成为“成功企业家”前，在职场蹲马步的阶段，做过形形色色的工作，不管工作内容多么不起眼，他总是像小时候练习跑步、演讲一样，把基本功做到最好，甚至做到令人惊奇。
他23岁从日本中央大学经济系毕业后，第一份工作，是在日本东贩集团编辑一本介绍新书的刊物《新刊News》，他构想出邀请名作家谷崎润一郎与女明星纸上座谈等内容创意，让杂志发行量由5000份增加为13万份，在7年间，他也从基层的编辑，成为具有主导地位的主编。
他31岁那年，第一次转换生涯跑道，原本想要由平面媒体转进电视制作，却意外结识伊藤洋华堂老板伊藤雅俊，被他说动而“误打误撞”进入零售流通业。在进入企业之后，才意外发现，必须做不是当初应征时承诺的工作。铃木敏文硬着头皮，撑了下去，结果陆续历练了行销、人事、公关等职务，居然还做得有声有色，在40岁那年就升任企业董事。
事业起飞，门外汉创立零售王国
40岁那年，铃木敏文以伊藤洋华堂董事的身份，前往美国争取连锁餐厅丹尼斯(Denny’s)的代理权，结果在途经得克萨斯州达拉斯的公路休息站，第一次看到了由美国南方公司经营的便利商店7-Eleven，一家兼卖饮料、生活日用品的小店。当时一听说，美国7-Eleven已经开了4000家店，铃木敏文心里十分兴奋。
当时，在日本国内，传统商店街传统小商行，因为生计受到伊藤洋华堂等大型商场经营业者的威胁，而采取了激烈的抗议行动，甚至要求立法限制大型卖场经营。面对这样紧张的社会氛围，业者都非常苦恼。
铃木敏文当时认为，便利商店就是传统商行与大型超商业者共存共荣的解答，于是决心引进7-Eleven。
1973年，铃木敏文满怀着他事后自己形容的“不符实际的梦想”，飞到美国与南方公司谈判，他成功说服美方，以低于对方要求的授权金条件，取得7-Eleven日本经营权。他兴奋地带着15个从公司外部招募而来，毫无零售与流通经验的“门外汉”新团队，到美国受训。
结果却令他大吃一惊。他发现，美国南方公司在提供给日方的27本标准作业手册中，除了会计系统之外，丝毫没有铃木敏文期待的、可以马上应用于日本市场的行销、物流与管理知识，他唯一从课程学到的是，“零售是本土的事业”这个观念。
当初大张旗鼓，才谈下的便利商店，就要正式引进日本了，可是营运方法却是一片空白。他只好正视困局，硬着头皮开第一家店。
铃木敏文为了坚持与小型传统商行共存共荣的初衷，决定第一家店就是加盟店，而非直营。但刚开始，传统的商行根本没人愿意加盟。直到一家小酒店的老板山本宪司适时出现，愿意将在东京丰洲的小酒店改成便利商店，成为加盟主。
“丰洲当时人很少，看起来很荒凉。而店内要卖什么商品也很伤脑筋，我还记得那时第一位进来的客人买了一付太阳眼镜……”这是34年前日本7-Eleven开业的第一个客人，情景仍历历在目。百废待举，铃木敏文和他的同事，就住在酒店二楼。
颠覆“常识”，引领三大变革
上世纪B0年代，日本的零售消费市场相对美国落后，缺乏现代化的管理制度，也缺乏有效率的物流配送。
因为仓储配送方式，完全由卖方决定要配多少货给商家，卖得好的货补不到，卖不好的货就库存为患，严重侵蚀获利。一个问题要获得根本解决，往往牵一发而动全身，普通人经常会在某个环节就因为困难而放弃，铃木敏文的坚持则非比寻常。
举例来说，为解决库存问题，先去说服盘商将进货单位由“箱”，改为“个”，说服卖方依照品项小额进货；盘商担心小额配送不符经济规模，会造成亏损，于是指责铃本“不懂物流常识”；但铃木所做的，并不是妥协，而是设法除掉盘商担心的因素，于是逐步发展出了“分区密集开店”方式，一次选定某个区域，快速展店，店铺密集，就没有送货量太少的问题。
小额配送，可以说是后来铃木改革零售物流配送体系的初始；而为了小额配送而发展出的分区高密度开店策略，加上单品管理的概念，则成为7-Eleven阻绝竞争对手进入地盘的重要策略。
“不管对方是生意上往来的客户、工作伙伴，还是上司，只要是工作上的问题，我一定会和对方辩论到底，也会坦率地承认错误；只要是我认为对的，就不轻易低头。”
不肯轻易低头妥协的作风，让铃木敏文创新不断，从第一家店到第100家店，铃木敏文花了两年的时间，效率物流、全年无休、生鲜商品，这些在现今便利商店里看来理所当然的服务模式或管理概念，在30年前，却都是陌生而叛逆的创新，而且多半在创店的前两年就已播下观念。
事实上，铃木一生都在革命。《哈佛商业评论》曾经指出，日本7-Eleven掀起现代零售业经营变革，有三大关键：“物流与资讯流革新”、“单品管理”以及“分区高密度开店”，而这三项的创始者正是铃木敏文。
不过，不肯妥协的步伐，也让他承受庞大压力。1976年，就在7-Eleven第100家店的成立庆祝大会上，铃木敏文当着众人，流下他这一生唯一在公开场合掉下的眼泪。(摘自《商业周刊》，待续)
(责任编辑 袁 红)
